绩效过程管理的9个细节（中）

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绩效管理的实质是对员工绩效行为进行管理，管理的重点不是考核员工行为或结果，而是在员工接受绩效目标的基础上，加强绩效行为过程的疏导和控制，使员工正确执行绩效计划。

保障绩效成果的过程管理

在明确了预期绩效目标以后，管理者还需要确认员工的绩效是否满足企业的最低绩效要求，并做好绩效管理的过程控制。

管理者不仅需要激发员工的绩效表现，还需要对企业经营进行风险控制。如果认为“仅仅凭借自主性就能保证员工有良好的绩效表现”，则很可能给企业经营带来比较大的损失。管理者在实践中常常会走两个极端，一是过分强调员工自主性，未进行下限控制， 二是为了给企业谋求更好的发展，而为员工设置了较高的下限。

为保证员工的工作积极性，一些管理者没有进行下限控制， 这种情况比较常见，例如，管理者出于信任，对某个新开发项目予以全力支持，向下属充分授权。在这种情况下，如果被授权人仅仅凭着一腔热情而非详细的分析论证去推进工作，势必会造成较大的损失。

为员工设置较高目标上限的情况，多发生在那些追求快速突破及需要大幅提升业绩的部门或领域。

某国际知名零售企业进入中国市场以来，其业绩增长幅度有限，企业一直处于亏损状态。为快速扭转局势，管理层对采购部实行“高压政策”，规定采购部员工的绩效薪酬“上不封顶”，在达到公司设定的基本业绩标准之后，根据业绩超额完成的情况， 可以提取更高比例的提成。这项政策本意在于激励采购部员工的积极性，但由于设置了较高的下限，遭到了采购部强烈的反对。

可见，不设置目标下限和目标下限设置不当都会给企业管理带来问题。正确的做法为，对员工目标设置下限，并明确下限目标的评估标准。

1.模拟损益控制法评估目标

考虑员工最终需围绕企业成果价值的实现而开展工作，我们可以通过确定损益比的方法，评估员工或管理者所选定的目标 , 这样便可以大致了解员工目标可能对企业造成的影响或带来的收益。

采用模拟损益控制法要遵循这样的思路：一方面，在员工完成绩效目标的情况下，计算或评估其对所在部门或所负责业务带来的收益；另一方面，计算或评估在完不成目标时所造成的损失。表-5 为某企业员工工作损益比计算模型。

表-5 某企业员工工作损益比计算模型

表-5 给出了一个基本的评估模型。影响，即工作目标达成或目标未完成情况下，可能给企业带来的收益或造成的损失；概率， 即结合员工之前的工作表现和所负责的工作内容，对员工完成或不能完成工作目标的概率进行估计 ；结果，即对员工工作结果所作出的合理预期 ；损益比，即是两种结果的比值。

需要指出的是，表-5 中所列出的评估项，都是理想中的模型。管理者对员工工作目标进行损益比计算时，需要考虑的远不止这些因素，不过基本的框架是一致的。还需要提醒管理者的是，损益比应该是一个范围，而不是确定的值。管理者可以根据企业不同时期的经营需要，确定损益比的范围。

2.设定绩效行为下限

每位管理者都希望下属有良好甚至超常的业绩表现，这符合企业发展的需要，也是绩效管理的目的。同时，管理者还要确保在员工不能完成目标的情况下，使企业可能遭受的损失降至最低，即员工应该达到的最低要求。

设定员工绩效行为下限，目的是为了保证企业的目标不受影响。在企业最低目标的基础上而设定的员工绩效指标，便是最低要求。管理者也可以根据员工不同特点或企业不同的经营阶段进行合理设定。例如，某企业在对市场形势和竞争对手等进行分析的基础上， 结合本企业的实际能力，确定必须达到 6000 万元的年营业额才能保证企业得以生存，那么，据此分配下来的员工绩效指标便是目标下限。

设定员工绩效目标，我们可以采用损益比模型评估法和设定绩效个体最低目标的方法，并在确保企业安全运营的情况下最大限度地调动员工的工作积极性。

确定绩效个体的关键事项

为了对绩效个体进行控制，提高管理效率，管理者需要关注其工作过程中的关键事项目标。

为了提高员工工作的自主性，应给予员工充分的目标选择权。为了避免员工目标选择偏差太大，管理者可以通过下限来控制其目标范围的选择。

确定绩效个体的目标上下限之后，是否就可以确保目标一定会实现呢？答案是否定的。那么，我们是否必须关注绩效个体所有的绩效行为呢？答案同样是否定的，一方面，管理者的精力有限， 不可能照顾到绩效个体工作的所有方面 ；另一方面，如果管理者事无巨细，又会影响其与员工之间的信任关系，降低他们的工作积极性。

要解决上面这些问题，首先应保证员工在工作过程中不偏离目标，并关注其工作过程目标的设定 ；其次需要与员工针对一些关键事项的工作目标进行共同协商。

1.确定绩效个体的关键事项

确定绩效个体工作过程中的关键事项，首先要确认其符合组织的需要，即这些关键事项能够产生企业所需要的结果 ；其次，它们会对绩效个体目标的达成产生关键性的、不可或缺的影响。为了体现这两点要求，我们应该从企业业务流程和员工业务流程两个角度进行分析，并确认关键事项。

业务流程

进行企业业务流程分析，既可以保证员工工作方向的正确性， 又可以提高其工作效率。

从业务流程角度进行分析的目的，主要是分解绩效个体的关键绩效指标，通过对完成关键绩效指标所必需的事务控制来保证组织目标的实现。此外，还需要从员工工作本身和工作目标的角度，来确定关键事项，以保证工作没有疏漏之处。

工作流程

从工作流程角度进行分析，是指从员工所负责的业务单元出发， 结合员工所选定的工作目标，对从业务流程角度确定的关键事项进行再确认和补充。

一般来讲，对于那些通过关键绩效指标分解而确认的关键事项， 是管理者和员工必须予以关注的。此外，还包括一些关键事项的关键支持事项以及为达成目标需要注意的额外关键事项。

以某企业销售部员工的关键事项为例，客户联系频率和对市场的调查程度是该员工达成目标需注意的关键事项。为保证这些事项的完成，与客户沟通的方式和内容、了解其他竞争对手市场占有情况等也成为关键事项。同样，在该员工选择较高工作目标的情况下， 区分客户类型、发掘潜在客户群体以及预测竞争对手的可能行动等也是其关键事项。

因此，绩效个体的关键事项，不仅是对关键绩效指标的内容进行分解，还应该结合绩效个体业务单元和其目标选择情况进行综合考虑。

2.关键事项成果协定方法

确定绩效个体关键事项之后，仍然需要采取协商的方式，确定这些关键事项的成果目标。

关键事项成果的协定，应遵循总体目标协定的原则。关键事项成果协定应注意的角度和遵循的原则，如表-6 所示。

表-6 关键事项成果协定应注意的角度和遵循的原则

在方式、原则和目的等方面，关键事项预期成果的协定与员工总体工作目标的协定方法是相同的，二者不同之处在于步骤方面。在协定总体目标时，确定的工作目标是固定的，一旦确定下来，便成为双方的一种约定，即员工达成目标，管理者给予相应的奖励。

对关键事项预期成果的协定，则存在一定的浮动性和阶段性， 因为，尽管管理者和员工能够依据企业业务流程和自身业务需要确定关键事项，但不可能精确分析整个工作流程，双方所确定的关键事项必然是不完整的。并且，员工的工作重点在不同时期会有所变化，这也可能造成关键事项的不一致。因此，双方在协定关键事项的预期目标时，最好采取阶段性推进，及时调整的方法。

对于受时间影响较小的生产或服务项目，可以根据季度来划分时间段，协定员工这段时间的关键事项工作目标。对于受时间因素影响较大的生产或服务项目，可以根据产品或服务周期来划分时间段。以空调销售为例，春秋季节是空调销售的淡季，销售员此时的工作重点肯定不同于夏冬等销售旺季。管理者可以根据业务特点和企业需要，与员工协定不同时期的关键事项预期成果。

管理者对关键事项进行适度控制时，一定要与员工达成共识， 以提高员工的工作积极性。在对员工工作目标综合协定之后，管理者接下来还要充当“导师”的角色，对员工的工作提供必要的支持。

绩效过程的支持性管理策略

为了提高员工的自主性，管理者在员工追求绩效的过程中， 应该不断提供引导和辅助的支持性服务。

对绩效过程进行控制，主要是为了提高员工的自主管理能力， 明确管理者在绩效管理过程中的“有所为”和“有所不为”。那么， 通过对总体目标和关键事项进行合理控制，是否就意味着管理者可以高枕无忧了呢？

如果管理者存在这样的想法，则有可能从“凡事皆为”转向“无为”，从“控制论”走向“放任论”，员工出现了问题也便无法得到及时指导。尽管加强了对关键事项的控制，员工仍有可能感到无所适从。即使他们知道要做什么，也不清楚如何做。此外，如果员工在目标执行过程中偏离了目标，也需要得到管理者的指导。

为了解决上面的这些问题，除了需要在目标制订和关键事项控制方面协助员工找准方向外，还需要在工作过程中为员工提供必要的引导和辅助。

1.直线经理在绩效过程控制中的职责

在企业内部，人力资源部或绩效领导小组是实施绩效管理的主要负责部门。但由于直线经理特殊的地位，他们在对绩效人员的引导过程中发挥着特别重要的作用。

直线经理和人力资源部合理分工

由于人力资源部对企业战略目标、整个业务流程以及岗位设置等方面比较了解，所以，人力资源部主要负责制订流程，选择企业通用的绩效管理工具和方法，对企业员工进行集体绩效培训，监督员工绩效行为的过程，而直线经理则承担绩效管理过程中的大部分工作。所以，对绩效过程进行控制，应该遵循以直线经理为主和人力资源部为辅的原则。

直线经理比较熟悉部门的业务，往往是所在部门的业务能手， 对部门的员工也比较熟悉，而且，直线经理能够随时掌握部门业务发展情况和员工工作表现，他们给出的指导意见比较符合实际情况。但是，由于员工最终的绩效表现主要由人力资源部来评定，并对具体的评定细节和标准拥有解释权。因此，对绩效过程进行控制，还需要人力资源部的配合。

直线经理如何发挥引导职责

直线经理在绩效管理过程控制中，为了有效引导员工的绩效行为，需要在合作、辅导、记录和问题解决等方面发挥作用，直线经理的引导职责，如表 -7 所示。

表-7 直线经理的引导职责

与员工合作，需要直线经理以平等的心态，从完成工作的目标出发，给予员工必要的支持，例如，了解员工需要哪些支持？需要提高哪方面的技能？自己能为员工提供哪些帮助？在此基础下，关注员工工作过程，分析员工绩效不佳的原因 ；接下来，对员工的绩效表现进行记录与分析，这既便于绩效等级的评定，也有利于对员工绩效进行改善 ；比较关键的是排除员工工作中的障碍，指导和提高员工的绩效行为。绩效管理的目的是提高组织和员工个体的绩效表现，从而使企业价值成果达到最佳，而指导员工的绩效行为，必须通过沟通达成共识，然后共同分析出现问题的原因，并有针对性的制订相关措施。

2.引导员工的角度和措施

直线经理要发挥自身的职责，合理引导员工的行为。从引导的角度来讲，包括员工心理和工作内容两个方面。对员工心理的引导， 需要找准员工的关注点，并将其引导到企业需要的方向上。工作引导主要表现在目标提醒、目标调整和工作方法以及问题管理等方面。员工绩效过程引导角度和措施，如表-8 所示。

表-8 员工绩效过程引导角度和具体措施

要引导员工心理，首先要找准员工的关注点。员工的关注点通常表现为个人基本需求，如物质需求，以及被关注、得到认同、学习等心理需求。管理者可以找准其实际需求，给予其适度的激励，或者通过引入竞争对手来激发这些需求。

对于工作内容方面，管理者需要及时提醒和调整员工的工作目标，同时给予员工必要的指导。管理者对员工的指导应该注重工作方法，一方面，管理者在这个领域比较出色，具有相应的知识储备， 并且可能已经摸索出比较好的工作方法 ；另一方面，员工通常已拥有胜任该工作的能力，只是没有找对方法。此外，注重工作方法， 还可以提高工作效率，并推进员工自主管理。

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以上内容摘自《绩效管理的55个关键细节》

《绩效管理的55个关键细节》全面、系统地对绩效管理的各个流程进行了科学地梳理，经过严格筛选，从标准、结构、导入、控制、评估、辅导、沟通、改善8个方面选取了55个关键细节，对于每一个关键细节，不仅提出了标准和要求，还给出了具体的管理方法及解决方案，可以有效地帮助企业进行绩效管理，提升组织和个人绩效，促进管理流程和业务流程的优化，顺利实现组织的战略目标。

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