| ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 战略好坏的关键衡量指标之一，就看战略能否应对未来的各种变化。 举个例子，某教育培训企业发展二十几年来，一直扎根在其擅长的领域深耕，以往做战略就是要解决怎么成为行业领导者，以及进入“无人区”后如何继续开拓的问题。 但在“双减政策”下，公司的战略和经营又回到最初那个核心问题——如何“先生存、后发展”。在这种情况下，原先战略里讨论所有的工作都完全不一样了，全部都要重新思考。
近几年，很多企业也开始用BLM方法论指导做战略。但对于战略规划的起点为什么要从差距分析开始，以及如何做差距分析，还存在一些理解的偏差。如果起点都做错了，如何又能确保战略方向大致正确呢？ 本文试图探讨以下三个问题： ■ 我们应该从差距分析中获得什么？ ■ 如何理解差距分析的本质？ ■ 我们为什么做不好差距分析？ 企业每年的战略制定周期中，留给大家做市场洞察的时间并不会太长，因为无论是人力还是时间资源都是有限的；即便给大家2-3个月时间专门做市场洞察，也无法将所有的市场机会都看清楚，也很难应用到战略制定上。 例如，一家2B设备制造企业，在做2021-2025年战略规划期间，发动所有业务单元的核心骨干进行了为期2个多月的市场洞察，最终每个业务单元也都交出了近200页PPT的洞察报告。
然而，我们发现所有的洞察结论都很零碎、模糊。 虽然他们已经是该细分领域全球市场份额第一的品牌，但在高端市场远远落后于几大传统外资品牌，在几个主力区域的中低端市场份额也只有不到35%，而几个杂牌的份额总量合计却超过54%。 对于如何“高端化”和“清杂牌”的市场机会点描述，淹没在海量的市场洞察信息里，显得渺小而似乎不那么重要。 结果： -在评审会上被董事长和营销VP疯狂吐槽：这么明显的差距和问题大家竟然视而不见！ -各业务单元的高管和骨干们也觉得很沮丧，感觉白忙活了一通。
所以，每次做战略如果不能聚焦关键问题，不知道为什么而出发，即便最终花费巨大精力做出了战略，结论也不会清晰，更难以落地。因此，企业在做新一周期的战略之前，要先搞清楚：未来这5年，我们到底要解决什么核心问题？ 企业首先通过高质量的业绩差距和机会差距分析，识别出制约企业增长的核心瓶颈，输出本轮战略周期内，企业要聚焦资源解决的核心战略问题。 如同挽弓射箭，弓已满弦，但更重要的是精确地瞄准目标，才能一矢中的。 如果企业做战略的水平还不够高，那可能会有10+条最需解决的问题。做战略水平略高的企业，一般也就3-5条。如果战略水平很高，可能就只聚焦最重要的1件事。当企业真正把这些核心问题想清楚了，战略问题也就解决了50%。如果没搞清楚，做出来的战略基本上不靠谱，因为根本不是冲着解决问题去的。所以说，战略应该从做好差距分析开始。 举个例子，3年前我们开始服务某家百亿级消费品企业做战略，当时他们的高管认为自己的市场占有率达到了30%，已经是行业的领导者。 但是通过差距分析发现，他们在全国各区域、各地县级市场的占有率参差不齐，市场份额达到30%以上的县镇级市场还不到1/5，大部分县镇级市场的占有率仅在2%-5%之间。 由此，识别出制约业绩增长的两大关键问题： 1.县镇级门店数量严重不足 2.门店运营质量差、店效低 针对这两大瓶颈，该企业聚焦资源压强投入“县镇清杂”和“店效提升”两大核心战略举措，仅1年时间通过门店数量增加50%、店效提升30%，就在百亿规模体量上实现了业绩翻倍增长。 由此可见，通过差距分析找准业绩增长破局点，其带来的管理红利非常可观，值得大部分企业参考实践。 首先要强调的是，差距分析不等于复盘。 我们之前服务一家企业做差距分析时，他们的业务高管一上来就拿出过去20年的业务复盘、战略复盘，发表了一通“精彩的演讲”，内容大致为：我们经过哪些艰苦的努力，克服了多少困难，一路走来是多么的不容易，未来我们还要怎么做，要如何成为行业领袖。 煽情，且充满壮志，做了一道语文题。然而，对于差距和问题避而不谈，这么做就完全偏离了差距分析的本质。 差距分析有四个层次。 我们用110米栏运动的场景来帮助大家更好地理解。假设我们的企业就是一个运动员，最终目标是要成为奥运冠军，即行业领导者。 第一层，我们得先知道自己当前跑得有多快。跑完一轮掐秒表一看，13.05秒；这个结果就相当于我们的年度述职，假设原定跑进14秒，我们超过了目标很多。 但完成了自己的目标，是不是就没有差距了呢？ 第二层，我们就要看看入围奥运赛场的资格，是要跑到多少？至少要跑过近10届奥运冠军的平均水平——13.秒07，这就相当于企业的速度要跑赢行业的大盘。 好像我们的速度也超过行业平均水平，是不是没差距了？ 第三层，我们得知道距离世界记录还差距多少？我们是否完美，不完美是相对谁来说的？这就是我们企业与行业标杆的差距是多少，我们超过行业标杆了么？ 很明显，跟世界记录保持者刘翔的12.91秒还是有差距的。 第四层，假设我们真的跑进了12.90秒，成为新的世界冠军，放眼看去好像没有对手了，这时候衡量差距的标尺是什么？——是人们对新世界记录诞生的期待，以及自己能再创新记录的梦想。 就像企业成为行业老大后，市场占有率绝对第一，碾压所有的竞争对手，但市场份额的背后是客户的期望。我们真的满足了客户的需求吗？ 所以，即便是进入“无人区”还要继续前行。我们一年做成业界老大，还要问问有没有错过什么机会。 而不是说我们完成了任务，跑赢了大盘，世界第一，就没有差距了。 我们做战略时，首先给自己拿几把尺子去量一量，总会找到实际的差距。 首先，是缺文化。 我们不愿意面对差距，不想面对过去的失败和血淋淋的事实。作为上级怕伤了下面的士气和自尊，作为下级是怕丢了面子和位子。 这背后缺的是敢于自我批判的文化，也没有闻过则喜的习惯。 其次，是缺方法。 我们不知道如何把问题层层分解剖析到根因，更多只是停留在问题的表象，或以结果代替根因，也做不到归因于内。 例如，我们的业绩没有完成，是因为没有好的产品支撑打不过竞争对手，营销方面广告投放不足，对客户的品牌影响力不够，供应链没有做好协同及时交货等。 最后，把差距分析做成了，对其他兄弟单位不给力的抱怨。 第三，定错目标。 一方面，企业最初给自己设定的目标就不具备挑战性，轻松达成后，就认为没有差距。对标的对手也不找真正的标杆，而是跟自己同一梯队甚至往下的对手去PK。 曾经我们遇到一家企业的领导者，将自己企业的目标定位成“做行业第二集团军里的龙头品牌”，对标的就不是行业标杆，总沉浸在自己领域的相对成功里，认为没有差距。 我们辅导企业做差距分析，最担心的一件事是：“我们做得非常好，我们就是标杆，没有啥问题。” 
在这里也提醒行业的领导者们，不要忘记历史的教训： 诺基亚手机最后卖给微软的时候说：“我们什么都没有做错，但我们输了”； 三星手机自NOTE7爆炸隐患之后几乎退出中国市场。 他们都是曾经的No.1，但显然他们并没有将客户更新的需求和更高的期待，当做行业领导者应该追求的目标，最终在“我们没有差距”的自嗨中走向没落。 
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