真的没有降本机会了吗？降本只是采购部门的事吗？降本就要牺牲性能/质量/交期？ 6月17-18日，乔诺举办的训战班《成本篇：超越竞争，实现综合成本的绝对优势》成功落幕，在老师精彩授课、现场激烈探讨中，我们与天康生物、正昌集团等数家企业的核心高管团队度过了充实的两天一晚。 成本管理不是纸上谈兵，不是口头呼吁，在这次训战中，乔诺和学员们一起，不断深入每一个业务环节，层层剖析，找到降本空间，制定明确清晰的策略，将目标变成真实的金额。
本文摘取了现场精彩片段，以作分享。 
我们原先的质量管控并不是基于客户，是基于自己的标准，让数据更放心。但是现在市场竞争的环境变了，可能客户不是这样要求了，而是在保证安全前提下，同时对成本有了要求，所以我们也在做积极调整。
我们企业的展厅门口有一台引以为傲的旧机器，是80年代90年代初的一款产品，从客户那里拖回来后，还能继续使用。可是，这台机器能用30年，我们的工厂是不是能存在30年？ 我们的产品质量非常好，用了30年也没坏，但是客户需要用30年吗？ 过去有一个品牌，他们有一款爆品洞洞鞋，之前非常火。它的质量太好了，就没穿坏过，要200块一双。 但是对于顾客来说，淘宝上一双塑料鞋也就20几块钱，为什么它要卖200块？而且，消费品需要新旧更替，老的坏了才能买新的，如果没有坏，也就没有买新的需求。所以这家店最后他就开不下去了。 
在我们原来的认知里，成本和质量的关系比较紧张。但老师讲了以后，意识到成本和质量不矛盾。原来我们企业的产品质量可能会存在一些“过设计”，或者说超过客户预期。但其实满足客户需求就可以，更重要的是保障更多的客户声音，看到客户的真实需求到底是什么。 
感受很深刻的一点，其实降本不光是采购的事情。以前降本的主要工作放在采购身上，去压价格。 经过昨天晚上的讨论，我们认识到降本的源头其实是从设计开始，从技术部门就要开始了。从整个生产、制造、销售、后端等等服务，都存在降本的空间。 包括我们昨天在跟销售总沟通时，他们也会有很多降本的意见或者想法。但平时想归想，可能不会联动到采购、技术的层面，所以销售可能会听到一些客户的声音，但是也没有反馈回公司。内部的跨部门之间也需要互相联动的。 
这次课程，最大的改变，其实是自己的思想改变。 第一，过去我们降本做数据分析，做价值评估、模型优化等等都有点片面。但昨天听完课回去研讨，打开物料后，真正跟友商做对比分析。比如为什么某种原料人家的占比高，我们的占比低？就是说，过去我们一直找数据，不知道怎么分析，是因为还没从根上挖到真正的数据来源和痛点。 第二，昨天跟采购在一起沟通，相当于换了个角度思考。我们之前跟供应商谈，就问能不能降价。但以后我们可以把同类供应商叫到一起，说目前是这样的成本，你们需要我做什么？你们降多少个成本？ 供应商可能会提：原料标准更灵活一些，比如当天到的车当天卸掉，标准一定要跟市场接轨等等。供应商提完这些条件，我们如果能全部满足，降本空间也是非常非常大的。 这就是说，整个思考问题的方式变了。我们原先一直说，做事站在对方的立场考虑，但实际上一旦真正开始做事，就屁股决定思路了。 昨天我们也在讨论，回去后要针对这个模块，针对自己的岗位、真正的合作伙伴、我们的客户，进一步做真正的深刻思考，再拿出来更多的机会点、落实措施和路径理解。 
第一，咱们的产品是设计、生产出来的，生产的前提是设计。如果我们在设计新产品的时候，就考虑到某些零部件的通用性，我们的制造成本就会比较低，同时我们发生错误的概率会降低，产品在设计时就带了降本的基因。同时，如果到生产过程中，如果过程管控等等做不好，即使设计再好，它也不量产。 第二，我们以前也降本，就是把各个部门都掰开了，研发干什么，制造干什么，供应链干什么。看起来是责任到人了，但是还有误区：我把区域隔开了，就是段到段降本，总体成本不一定降下来。 比如说，采购为了大额降本，可能跑去新疆地区采购物料，根本没考虑货物搬运产生的费用，以及长途运输中的损耗。 我们以前的降本，就是分得太细。现在是思考如何把整个链串起来，我们要做到整个链的全局效益最大化，而不说每个段降本最大化。这是告诉我们，应该站在更高的角度看到全局。有时候，我们要为了整个业务链的价值最大化，某个局部的利益被吸收掉。  降本绝不只是采购部门的事，产品从设计埋下的优质降本基因，到物流、售后，每一环节的高管，都应该用同一套思想、语言沟通。 在更高的全局视角下，我们的降本才能拥有更多想象空间。 上半年转瞬而过，市场竞争日益激烈的当下，成本，将是每一家有追求企业的必赢之战。企业日常运营的背后，很多看不见的降本环节正在“流血”！ |
