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年产值20亿的企业,一人干活,两人躺平!股权平分害了谁?

 全优绩效 2022-09-19 发表于广东

某传统生产型企业做了20年,股东有A、B、C、3人,当年A白手起家创业,到2012年的时候,A感觉自己精力有限,然后孩子也在国外上学,想去陪陪孩子,然后找到C,C是他的亲戚也比较年轻能干,就让C到企业来。
原来股东是AB两个人,C来之后没有给股份,于是C在企业里做了一年,这一年C非常努力,公司业绩创了新高,当年利润做到三千万,当然原来这企业底子也还是不错的。
这一年过后,AB商量决定给C,20%的股份,卖的价格也比较低,C也同意了,有了这20%的股份后,C干劲更足,企业做的越来越好,到2014年的时候,企业一年利润可以做到六千万。
然后A再次提出加大C的股权比例,C变成30%的股权比例,AB股权比例分别是A、40%,B、30%,整个企业的经营都是C在打理,A和B几乎不参与经营。
后来A、B、C、3人商量,想要对企业进行股权激励,然后C就找到了我,根据我的经验,感觉这个企业在公司治理上有问题,我们就在一起沟通。
我问他们几个问题,首先你们的企业未来要不要上市?他说,有上市的打算。
我说你们这种架构433,资本市场是不喜欢的上不了市,所以存在重大隐患,隐患就是你们的权利。
我说:你们在发展过程中谁说了算?
C说:我说了算。
我说:如果某一项决策AB不同意怎么办?
C说:他们一般不管。
我说:万一他们不同意呢?就比如这次,你要请我跟你们企业做股权激励,如果AB不同意,你行不行?
C说:那我们要商量,他们不同意还真不行。
我说:你看在企业发展的重大关键时刻,总得有人拍板,而你们这样的架构,是很难形成了一致意见的,即使可以,但是效率可能也比较低,并且最终也没有规则,所以在权利方面有隐患。
C说:现在经过这些年的发展,一年营收大概20亿,然后也有差不多2亿的利润,未来做到10亿也是非常有可能的。
我说:如果做到十个亿你们按什么分呢?
C说:还是按30%分。
我说:要是做到10亿,你分30%,那也有3亿,已经很多了,但还有七亿被分出去了。
当然我没有说不应该分,但我在想AB不参与经营,能够不能够把AB里边的股份做出适当的让渡给团队?
否则AB不参与经营,团队是有给AB打工的感觉,这样对员工的感觉也不太好,所以我说你们的利益方面,可能还要做出特殊的约定。
你们要做股权激励,我个人建议把你们的股权比例给调一调。
其实C也能够感觉到,在企业多多少少自己说了不算。
现在要调整股权比例,C可以调整吗?
答案是调不了。
必须把我引荐给AB,让AB和我谈才可以,这就是一个重大决策,C决定不了。
一个20年的企业,尽管年产值20个亿,但是出现了一人干活两人不干活,也会导致企业发展乏力。
后来我们到企业里面去见到了A,A确实是干大事的人很明智,也懂得我说的背后的原因,也知道怎么去做调整,A说老师我们不专业,你帮我们调一调,后来我们出了几种方案。
最后A认同用结果来和C挂钩进行调整,我们进的时候是20个亿,一年2个亿利润,企业处于高速增长期,2亿利润从内部造价就低一点变成了4个亿估值,我们约定企业达到3亿的时候,让C的股权比例变成了40%,当利润达到四个亿的时候,让C的股权比例变成50%,当利润达到5亿的时候,让C的股权比例变成60%。
约定4亿估值的价格作为不变的价格,10%就是四千万,达到3-5个亿的结果时,C就按照四千万的价格来买A和B的股份,让A和B的股份逐步下降,C的股份逐步上升。
这里面有个大前提,就是C的贡献是越来越大的,AB基本上保持不变,并且AB也接受了这种方案,最后把他们的股权比例进行了调整。
现在他们3人各自找到各自的位置,然后让企业重新焕发出新的生机,所以我说没有永恒的朋友,只有永远的利益,在利益面前需要去让,但是一味靠让也是不持久的。
这家企业我们从发现他们的股权比例不合理,到我们介入,经过一番周折,最后把股权比例进行了调整,三方都表示满意,企业现在发展的也不错。

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