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如何让员工有自驱力？如何激发团队活力？当员工没有活力，管理者需要去思考：是你做了什么，是公司在哪些方面做的不够/做得过多，约束了员工的积极性？ 来源：老张说（ID：OldZhangShuo）【整理摘编：时英平】 相信很多管理者都思考过这样的问题：如何让员工有自驱力？如何激发团队活力？首先，我想破一下这个题：员工本身是有活力的，而扼杀这种活力的，有时候恰恰是我们的管理。我反复强调过，当你的团队遇到困难，或者业绩各方面不太理想的时候，每个领导者都需要从两个维度去思考问题：一是从自己的身上找原因，二是从系统层面找原因。头痛医头，脚痛医脚，是解决不了根本问题的。就像员工没有活力，管理者需要去思考：是你做了什么，是公司在哪些方面做的不够/做得过多，约束了员工的积极性？我发现，在一些中小企业，很多管理者都存在管理过度的问题，对员工什么都管。01、过度管理扼杀活力曾经有一次，我去参加一家公司的述职大会。结果大会刚开始，老板就把所有人骂了一通。为什么呢？这是一家杭州的公司，这次述职大会放在泉州举办，结果前一天晚上就有一位员工，因为没怎么见过大海，很兴奋，很晚了还跑到海边，坐在沙滩上喝啤酒，也没有叫同事。凌晨一点的时候他发了个朋友圈，一些同事给点了赞，还有人鼓励他多喝点，结果就被老板看到了。第一，他觉得这个员工没有很好的休息，第二天要做述职；第二，一个人半夜在海边不是很安全，而这么多同事竟然没有人去提醒他，反而几乎都在点赞，还鼓励多喝。你会发现很有意思，很多管理者会把自己当成一个父母的角色，把下属看作小孩子，于是就会出现一些管理过度的行为。不管是以管教的方式，还是站在一个长辈关爱晚辈的角度，如果你告诉员工：要保重身体，不要这么晚喝酒，第二天要述职，你要认真面对，要好好休息。听起来一点错都没有，但这是年轻人想要听的吗？你也可以想象一下，那些被骂的员工，他们会有什么反应？结果很可能就是，以后再有类似的情况，大家都不会发朋友圈了，或者发了也会屏蔽老板。而其他看到的同事，也不敢点赞和评论了。这样就相当于，你把一个了解员工的通道给关闭了。如果管理者和下属之间是这样一种关系，那么，他们怎么会把他们的活力，把他们的自驱力给完全拿出来？02、克制好为人师的冲动一个事情是不是一定要管，管理者需要好好思考一下：这件事跟我们组织中最终要确认的绩效有很大关系吗？管理者不能把自己当保姆，也不要把自己当作老父亲/老母亲，动不动就教别人做人，一定要克制，别好为人师。当然，在做事层面对员工有一些辅导是可以的。但是在做人方面，如果真要教，那么最好的方式就是以身作则。比如，你更懂得生活，更懂得经营自己，更懂得去照顾好家庭，更懂得维持良好的亲密关系、朋友关系，更懂得安排自己的业余生活……所有这些，你去做出来，在你身上呈现出来的，让别人看到，能够产生一些潜移默化的影响，那就可以了。我也曾经是一个职场新人。那时候的我就很反感我的上级用长辈一样的口吻来教我如何做人。特别是如果我在他身上看不到任何值得学习的地方，那么你说得再天花乱坠也没有任何意义。所以我不鼓励大家在管理的场景中去教别人做人的准则，要教也是以身作则，先做出来让别人看到。至于人家要不要学，也请把权力交给别人。03、释放活力的五个“招”除了以身作则，想要培养员工的自驱力，让团队释放活力，可以从这五个方面入手。在一家企业里，有些部门是比较容易获得成就感的，像销售部，而有些部门是不容易获得成就感的，像财务、技术部门。比如有一家企业的技术部，部门氛围特别沉闷，上级管理者很着急，就跟HRBP商量要怎么办。第一件事是，要求技术负责人每天表扬三个人。技术负责人通常专业技能比较高，很少会在专业上表扬别人。所以，一开始负责人很别扭，而且这个表扬还得是有具体场景的，是跟具体工作结合的。HRBP每天监督表扬情况，每天早上第一时间来找技术负责人问：你今天准备表扬哪几个人？你准备怎么表扬？是公开场合还是私下场合表扬？打算怎么说？第一周，这个技术老大很不习惯；第二周，习惯了一些；第三周，越来越熟练了。第二件事是，这些技术人员，虽然他们是做产品的，但是他们很少接触到产品的使用者，也就是客户。所以，HRBP他们就策划了一场活动，邀请VIP客户参加。在现场，这些技术人员听到了客户对产品的真诚赞美，也听到了客户对于一些功能和需求的反馈，直观地看到了自己工作的价值和意义。第三件事是，把行政团队搬到技术部一个楼层来办公。因为技术部基本都是男性，而行政部女性比较多。有位企业文化的大师叫霍夫斯泰德，提出企业文化有6个维度，其中一个维度叫做女性化。当一个团队过于男性化，就会缺少活力。就像我们有句老话叫“男女搭配，干活不累”。一个企业中，如果员工总是被安排按部就班的工作，不被给予犯错的空间，那么员工就很难有积极性，组织中也很难出现创新。杰克·韦尔奇说过，“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么即使结果是失败的，也一样值得鼓励。”海底捞内部有个创新委员会，有专人24小时接听员工的电话。只要你是海底捞员工，哪怕凌晨1点你突然想到有个什么点子，你都可以打电话过去，会有人把你的想法记录下来。如果在一个门店试验ok的话，就会在全国推广。你也会得到奖励。海底捞涮脑花的勺子支架就是他们的一线员工提出来的。很多业态模式的创新都是来自于一线，但前提是这个组织中要有允许犯错、允许失败，鼓励创新的土壤和机制，这是最重要的。老油条也好，想躺平的也好，往往他们都是处在舒适圈里。所以，作为管理者，你要尝试让员工进入到挑战圈。这个挑战可能是目标上的挑战，有可能是岗位流动上的挑战，或者是在内部创造假想敌的挑战。这三个圈大概各是什么比重比较合适呢？我认为，30%在舒适圈，50%在挑战圈，20%在恐慌圈是比较合适的。如果舒适圈太少，员工会很没有安全感；恐慌圈太多，则可能会焦虑过度。一个著名的员工敬业度调查叫做Q12，其中有一条就是“我在企业中有一个或一个以上的好朋友”。当员工在企业中有一个或一个以上的好朋友时，他会更愿意在工作中有投入。这也是人类最基本的社交需求的一个方面。企业中，虚拟组织是一种很好地让员工之间建立更深情感链接的方式。其次是打破边界。就像现在很多企业的办公空间都是一个大开间，等级不再那么森严，称呼也越来越平等，这些都有利于建立一个平等、开放的员工关系。第三个是定期的生活团建。创造一些共同的经历，增进互相之间的了解。一个员工离开一家公司，很大的一个原因是他在这个团队中有没有学习到新的知识、新的认知，自己有没有进步。所以企业一定要给员工提供这么几个可能性：第二，对于员工的训练机制，其中轮岗磨练是一种特别好的方式， 总之，要让员工有自驱力，让团队有活力，不能靠一招鲜，而是要建立一个激发的网状。
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