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日前，中国企业联合会、中国企业家协会在京举办新闻发布会，发布了“2022中国大企业创新100强”榜单。 据了解，2022中国企业500强，共持有各类有效专利166.80万件，比上年500强增加21.94万件；其中有效发明专利67.29万件，比上年500强增加7.83万件。发明专利数量占比为40.34%。 创新100强名单中，华为投资控股有限公司位列第一，总得分96.55，中兴通讯、航天科技紧随其后。可以说，“创新”是奠定企业市场地位的关键因素。
企业创新的疆域是广阔的 人人都知道创新很重要，从套利到创新的企业家功能模型，还是克里斯坦森的颠覆性创新概念，或是加里·哈默尔的管理大未来，企业家们都走过了很长的创新之路。 那么，什么叫做创新呢？ 是简单的改变？是功能的提升？还是颠覆性的设计？大多数人谈到创新的时候，很容易陷入到一种狭义的经济学概念中去。 美国学者熊彼特在1912年《经济发展理论》中指出，创新是把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系。这种是指向于生产领域的创新，被应用在广泛的商业生产活动之中。 实际上，创新有着更广义上的范围。 打个比方，“厨师”就是很伟大的创新，因为他可以不发明任何原材料，但可以用肉类蔬菜佐料等，炒煮蒸炸制作出美味的菜品，所以可以称之为“融合创新”。 模仿一家叫抄袭，模仿多家叫创新；大改进是创新，小改进也是创新；支部建在连队上，是创新；IPD也是创新，这是IBM流程创新；点点滴滴都是过程，都是创新。 公司就是世界文明史巨大的创新，是组织形态的创新。 创新的领域和种类是多元化的，而任何一个领域的创新，都将让企业在不确定时代里，拥有新的机会。   八大创新，构建战略控制点的抓手 正如德鲁克所说，“有目的的创新，可以回避90%的风险。” 在研究创新的过程中，我总结了企业在经营过程中涵盖的“八大创新”。当深入企业创新的每个细分领域中，管理者可以相对应找出需要主动出击的目标突破点。 第一：产品创新 产品创新，本质上是为了让公司有竞争力，让产品可以获得更多的订单，改进公司的效率，提升公司的效益。 其中，产品创新可以分为三类：1、性能提升型。 产品只是在现有功能上去做性能的提升。诸如飞机从3000米到10000米的高空；电饭锅从一开始只煮饭，发展到可以煮婴儿粥、温泉蛋的智能电饭煲；小牛电动车增加防盗窃的智能功能创新。 2、成本改进型。 成本改进后，可以扩大受众面，为员工、为股东、为社会做贡献。华为把一线交换机的成本从1000美元做到100美元，就是降低了成本，把消费受众扩大了。 3、市场创造型。 革命性、颠覆性的产品，是可遇不可求的。实际上，从来没有横空出世的东西，目前出现的市场创造性产品，更多是整合型的。 乔布斯把电脑计算、照相机、手机通话、音乐播放等功能整合起来，发明了苹果手机，就属于市场创造型创新。
第二：服务创新 在回答什么是服务创新之前，我们要先问自己一个问题：糟糕的服务是什么样的？ 1、在售后服务ITR（Issue to Resolved，从问题到解决）层面，可以分为四类：
2、在交付SD层面，糟糕的服务会出现不能按期交付、不能按要求交付、施工现场管理混乱、项目成本管控差、施工方案不满足客户要求等情况。 在服务创新上，可以对照“糟糕的服务”去做相应的改进工作。因为未来产品的竞争力，必然要满足“质量好；服务好；成本低；优先满足客户”这四个维度。其中“服务好”是重点之一。  第三：业务流程创新 流程是为客户创造和传递价值的实际业务运作方式和方法。 大规模的市场、产品、人员扩张，都需要建立相应的流程进行管理。报价模式、融资模式、信用模式、合同条款等等一系列，也都涵盖在流程之中。 某企业的售后服务中心，在不到一年的时间里，对中心的十几个流程进行了不同的创新，业务水平大幅提高，运作成本下降50%以上。 再比如IPD流程，是把研发当作是投资，成为公司的利润中心。把企业的纯研发，变为跨部门团队的系统开发，让产品的偶然成功变为可复制。 第四：商业模式创新 商业模式的创新，简单来讲，就是向谁收钱、如何收钱的问题。往往将会助力企业形成新的竞争优势。 后向收费、软件设备、订阅PAAS、BOT租赁、并购等等都是商业模式。比如，Airpods本是苹果手机取消耳机孔的衍生品，如今成为了苹果年销售额200亿美元的业务。 苹果成功的秘密，在于把最好的软件装在最好的硬件里，App Store成为苹果软件服务领域的王牌业务。通过征收平台服务费，在App Store嵌入支付接口收取30%的分佣，使苹果可以从通过App Store出售iOS应用程序中受益匪浅。  苹果公司2022财年第三财季报告显示，服务业务的收入为196亿美元，预期为197亿美元，实现了12%的同比增长，是该季度苹果增长速度最快的业务。 苹果目前拥有全球超8.6亿付费用户，掌控着整个IOS软件生态。每年，苹果在 App Store 获取的营业利润率超过70%。 因此，苹果的应收重点，逐步从硬件研发全面转向软件服务收入。苹果向订阅“转身”的商业模式创新，也在新的历史时期，为其估值打上了一支“强心剂”。 第五：组织创新 战略决定业务，业务决定业务流，业务流决定组织。 彼得·德鲁克曾在《生态愿景》中说，“不管企业还是政府机关、大学、工会和军队，要想保持自身的延续性，方法只有一个，那就是将系统化、组织化的创新机制纳入自身的组织构造中。” 组织创新的最大特点在于，这不是个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。当企业建立起组织设置、组织运作、组织管理和组织创新这四方面的架构，那么距离成为一家“百年老店”也就不远了。 第六：人才管理创新 人才管理，不是要管理人才，更应该说是服务于人才。 通过相关人才管理机制和解决方案，实现对人才的吸引、发展、使用与激励保留，让人才在最佳时间，最佳岗位做出最佳贡献，获得最合适回报。 要做好“战略、薪酬、文化、干部”这四方面的人才管理工作。打破平衡，让人才走出舒适区，可以带来意想不到的活力。但与此同时，角色认知、人才运作和管理都要配套。 人才管理对业务的核心价值，就是按时、按质、按量供应战略所需人才。通过人才需求识别，到评估改进的闭环管理，保证人才供给管理的持续优化。
第七：激励创新 企业要进行价值创造、价值评估、价值分配的全流程激励创新。 企业活力除了来自目标牵引、来自机会牵引以外，在很大程度上，是受利益的驱动，正如任正非先生所言——企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。 大部分企业在设计激励机制时，缺乏顶层的思考与研究，更多停留在术（工具）的设计与变化。 一旦发现激励机制没有达到预期效果，则不断变更激励的工具与方法。如此周而复始，激励机制逐渐变成公司的鸡肋，食之无味，弃之可惜，缺了不行，做了没有效果。 所以，企业激励机制必须合理，做好机会激励、精神激励、物质激励三个方面的激励，使那些真正为企业作出贡献的人得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。 第八：运营创新 在一个企业中，运营无处不在，大到一个企业的运营，小到一个基层组织的运营。 运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。 运营管理创新就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，运营管理的对象包括业务流程（如IPD、LTC）和管理系统进行创新。 因此，其关注的目标包括：质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等。 目标一旦出现问题，如何纠偏？这就要通过运营，缩短纠错和改进的时间，从而支撑企业的商业成功。运营管理的实质，就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化。  企业的八大创新，是为了构建战略控制点和竞争力而存在的。 让每一次创新都成为战略控制点的有力抓手。创新是否成功，不在于它是否新颖或巧妙，而在于它是否能够赢得市场。 细数这些年，基于客户需求结合技术进步的创新，都获得了市场上不俗的成效。诸如：
当企业凭借创新，赢得战略控制点的高地之后，收入就有了保障，利润也就进入了保护区。那么，稳健可持续地发展自然就水到渠成了。  |
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