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变革成功 =拥抱变化心态 * 求生欲望 * 清晰愿景 * 详实计划>阻力（R），这是个黄金公式。在变革过程中，困难一方面来自组织成员思想的抵制，另一方面来自于变革的措施执行不力，本文我们就来详细谈谈企业执行力。 01 执行力危机 战略落地过程中，组织执行危机： 1、拥有伟大的战略愿景，有无懈可击的战略方案，缺乏清晰的执行思路 2、目标确定了，策略清晰了，组织在执行中却不断内耗 3、组织在执行中，路径不成体系，总是拣了芝麻丢了西瓜 4、有清晰且体系的路径，组织执行却很难在既定的时间下完成目标 企业经营过程中，个体执行危机： 1、布置任务时，员工答应完成没问题，做出来的结果却大相径庭 2、员工明明有能力做出好的结果，却因为个人某种原因，执行大打折扣 3、平时做的好的员工，一旦没有人督导，就开始偷懒放松 4、很多员工态度非常好，积极主动，但是做的结果总是让上级摸不着头脑
公司很多时候为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上，此时企业组织变成了“为了组织私利博弈而存在”而非“为了客户创造价值而存在”，执行力低下已经成为了企业管理的最大黑洞！ 02 什么是执行力？ 我们从个人和组织两个角度分析： 个人执行力：可以归纳为“行动力”，指的是把想干的事干成功的能力，注重细节、保质保量、按时完成任务的能力； 组织执行力：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。 执行力在企业当中一个怎样的定位？ 如果把企业比做一个人，企业中的高层管理者犹如大脑，要把握方向、构筑愿景、谋划战略； 中层就是脊梁，协助大脑完成指令的操作，并指挥四肢，基层则是四肢，根据脊梁传递的大脑指令和意图去完成最终的操作，选择执行途径，优化工作流程，将高层的战略意图更好的贯彻到实际工作中，所以“执行”在整个组织当中代表一种将上级任务变成结果的具体动作，而“执行力”代表各级员工将任务变成结果的能力水平。 因此要想彻底提升企业执行力，需要从组织和个人两个维度进行同步提升，但是在提升之前，我们要先对执行力缺乏的根因进行剖析。 03 执行力缺失的背后 组织执行力缺乏 1、战略定力不够，经常换方向 做一件事情比较短视，一时看不到结果就马上调整方向，事实上没有把事情做细 战略方向模糊，导致执行目标不清晰 战略实施路径不够科学，难以达成目标 2、上层领导管理水平不足 领导者在组织中做决策随意，不经深思熟虑 领导者该决策的时候躲在身后不表率，犹犹豫豫 领导者在团队中说话不算数，失去了诚信 领导者自身影响力弱，没有靠精神去带动组织前进 管理者无法带领团队按部就班的开展工作
3、没有形成强调执行力的组织文化 没有强有力的执行文化，就没有严格执行的工作氛围，作为行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力 文化的传递和文化的贯彻有问题，文化的激励有问题也会导致执行力低下。 4、制度、流程缺失或不够完善 没有相应的规律制度、工作流程 有基础的制度、流程，但是不够严谨颗粒度不够细，不利于执行。 5、团队执行力意识不强 中小企业的成败与大企业很多时候是不同的，中小企业一旦招到执行不力的员工，就会花超过10倍的成本来弥补这个漏洞，唯有招对了人才能维持持久的竞争力。可以说，优秀的执行人员是完成任务的一把“金钥匙”。 同时，很多时候企业中团队整体高执行力的意识也远远不足。 6、缺乏有效的监督和考核 员工不一定会做领导安排的事，但一定会做领导检查的事 员工不一定会做领导检查的事，但一定会做领导考核的事 员工执行力好的时候，没有得到及时的肯定和鼓励 一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督，就像上学期间老师布置的作业如果不检查，学生就会有应付和侥幸的心态出现。
个体执行力强，一般是指：员工能够快速行动，并能够在既定时间内保质保量地完成任务 两大原因： 1、不会做——能力问题 一个员工在遇到自己熟悉的领域，往往做的结果就比较好，而一旦进入到陌生领域，就会往往效率低下，这是一种常态 2、不愿做——心态问题 这类情况往往体现在员工不知道做了有什么好处，做的目的是什么，或者在做的当下被其他个人琐事所影响了心态 04 组织执行力提升 任总也有类似的观点，战略关乎方向，指明了企业前进的道路。在别人都赚快钱的时候，华为依然只聚焦在自己的核心领域。2020年一年的研发投入达到了1418亿元，相当于国内企业第二-第五名的总和，研发投入占总营收的15.9%，这是何等出色的战略定力？ 这些费用投到金融、房地产的收益或许比研发收益高，但是华为没有为之所动，依然聚焦和投入本行业，建立了别人难以突破的壁垒，造就了华为今天的核心竞争力。 意思就是：在上位的人若遇事依礼而行，就容易使百姓听从指挥。”对于上与民的行为关系，上好礼，则民易使。领导者什么事都依礼而行，待人有敬，使人有和，民众被感化，自然会效仿，就容易接受命令了。
《论语》里与本章内容相似的有，《论语·颜渊17》篇，季康子问政於孔子。子曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”《论语·子路6》篇，子曰：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”都是讲领导者自己身正了，他们可以影响、带领和更好地指挥老百姓了。 据原《哈佛商业评论》中文版社群总监陈雪频微博称：“刚刚见了一个朋友，他昨天在虹桥机场等出租车时拍了一张照片，他觉得像是任正非，和我确认一下是不是。我一看就是任正非，这位72岁的华为创始人在排队等出租车，没有助理和专车，绝对真实。”
三、打造组织狼性文化
所以华为就用军事文化来凝聚员工，来规范员工的行为，而用狼性文化去对员工的个性和精神进行鞭策，一个注重于行为规范，一个注重于精神塑造，两者可以说是相辅相成。华为创始团队的成长阶段，正是依托的军事文化和狼性文化，才能不断的成长壮大，成长为一家世界级的名企。 华为作为中国企业狼性文化的“始作俑者”，任正非将狼的性格融入管理文化，以培养出一批永远处于饥饿状态的“饿狼”为己任，居安思危而不是危言耸听，任正非这样告诫所有华为人：我们必须坚持创业初期形成的“床垫文化”，同时必须坚持长期艰苦奋斗，否则就会走向消亡。 四、完善制度和流程建设 企业大了机会也多了，同时，问题也多了，“人”的因素也会越来越多。用规章制度实现非人性化管理，就会产生3方面的好处。首先，把智慧凝结下来。其次，解放了经营者。最后，实现规范化运作，抑制了人为因素。 从狭窄思维出发，可以认为规章制度是管职工的，但从更长远的眼光看，缺乏必要的、合理的规章制度的管理，企业是不能生存发展的。因此，规章制度既保障企业的利益，也保障职工的利益。如果从后一个观点来看问题，我们就可以支持并严格遵守规章制度了。 流程是解决一个企业如何能够更有序运营的问题：让市场和客户需求在企业中能够有效传递，减少对于管理者的个人依赖，让输出的产品和服务结果更稳定，并且能够适应需求的变化。
五、持续加强现有员工执行意识 很多时候是员工的执行意识不强，人力资源在招聘入职的时候并没有有意识的开展员工执行力的培训，而执行过程中也没有去强调执行的意图、过程、方法、目的以及相关的配套激励也没有到位，导致员工的执行意识很弱。 六、落实有效的监督和考核 机制（督导制度和流程设计）
行为（明确督导组织和管理者的督导角色强化执行督导责任体系）
05 个人执行高效 解决员工执行力重点围绕两大板块： 1、不会做——能力问题 人员能力如何提升是企业必然的面临的课题，市场环境的变化速度快，给企业所留窗口期有限，针对人员的能力提升，给出如下建议: ①首先对企业的人才进行深入分析，企业的人才可以分为三类: 人材：这类人想干事，但是需要雕琢，企业要投入，其本人有成才的愿望。人材是人才的雏形与毛坯，是原材料，需要花费精力雕琢与培养，在企业的高度竞争的环境中，企业如何选择人材非常重要。 人才：这类人能对工作快速的融入工作，也能快速的上手。人才是好用的，同时认同企业文化，能够胜任一定的岗位的工作。 人财：这类人通过其努力为企业带来巨大的财富。人财是人才的高级表现，能用经营的眼光看待岗位，能为企业持续创造价值。
②其次要充分重视人才培训。企业要保持长期的整体竞争优势，在企业发展的不同的阶段，以有计划的培训为手段，人才培育的体系要求是:涵盖所有的人员，最大限度的发挥个人的能力。 在市场需求多变的情况下，通过开展人才培训活动，对员工的的教育与训练，当市场需求出现变化后，可以灵活调整作业人员，适应调整弹性生产的要求，通过培训，使员工具备基本技能，多技能和改善技能，当需求变化时，可以快速的调整人员，实现少人化! 通过人才培育活动，提升员工的能力，有助于提升形成良好的的企业文化，随着互联网的发展，工作中所需的技能和知识速度更新加快。因此，员工与教育培训已成为企业提高工作效率，增加竞争力的必然途径。 ③重视人才培训的手段的多样化。人才培训的基础基础是在岗培训，并通过激励制度和集中训练来补充在岗培训，从而更为有效的推进人才培训。激励制度包沟通制度、员工评价和激励措施;集中培训包括理论讲述、案例教学和互动游戏等形式。
人才培训基本模式是通过划分不同的技能等级，确定能级标准，来制定员工的职业生涯图，此外，对每个员工制定相应的培训档案，不仅制定了学习目标和计划，明确了培训的要求，有利用员工针对性的学习。 ④增加在岗培训，这是人才培训的基础。是指管理人员对部下工作进行在岗培训指导，针对新老员工分别制定培训计划，要有针对性。新员工的培训内容可以设定为工作理念和工作技巧。对于老员工可以赋予更多的权利，锻炼具有丰富的知识和技能。 2、不愿做——心态问题  ③从心理学的角度讲，态度转变的流程是：认知-----情感-----行为。 而管理者的发号施令其实只是第一个环节：认知。让员工知道这是自己该做的，也知道应该怎么做。但是认知到行动之间还隔着一个情感。 也就是说，人是否行动取决于情感而非认知。 比如说：当我们看到有人在偷钱包的时候，脑子中闪现的想法是“这是不应该的，这个人真讨厌，我要制止。”这里面“这是不应该的”----这是认知；“这个人太讨厌了”是情感，而“我要制止他”是行动。也就是说，管理者的管理动作需要经过员工的情感周转才能够转变成为行动。管理者要做的是激发人的情感，而后才能得到我们想要的结果。 而情感最简单的反应形式就是情绪。比如说人在开心的时候会蹦跳，会感谢他人；而愤怒会带来攻击和报复行为；那么，管理行为如果想发生效力，其实是要激发人的正向情绪，同时要消除人的负向情绪。激发人的正向情绪就是要让员工开心、兴奋、感动、激动等感觉舒适的情绪。也就是说，管理其实研究的就是哪些管理手段能够激发起员工的正向情绪。 正向情绪一般包括： 开心----好玩、被认可 兴奋----刺激、被奖励 激动----意外、被刺激 感动----温暖、被关照 而被认可、被奖励、被刺激、被关照是能够激发其员工的执行力的情绪。 但同时，管理要小心的是一些负面情绪： 生气----不被认可 悲哀----失去机会、应得等 愤怒----严重不公平、被冤枉 痛苦----压力大、不被认可 不被认可、不平等、被冤枉、不公平等管理事件会让员工通过产生负向情绪从而会有转移情绪、退出公司、报复等负性的行为。 最后，我们凡是解决问题需要体系化的进行思考，全盘进行拉通，这样一个问题才能得到本质解决！ 06 总结 执行力是战略成功的重要因素。 个体没有执行力，将一事无成； 组织没有执行力，战略就像空中楼阁； 执行力的提升，是个系统工程，也是一把手工程。 执行力提升的过程，是个人修炼升华的过程，也是组织修炼达成战略目标的过程，是企业社会化升级的过程。 END 花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！ 国海咨询是这个时代企业经营方法论务实的践行者！ |
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