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人是有惰性属性的动物，一旦过多地沉湎于温柔之乡，就更削弱了重新投入风暴的勇气和力量。 —— 路遥《 早晨从中午开始 》  山再高，路很远，但是光明就在前方 一、为什么要“逼迫”？ 人是有惰性的动物，但每个人又都有潜在的能量。只是很容易被习惯所掩盖、被时间所迷离、被惰性所消磨，所以每个个体都在成长，包括个人、管理团队、公司都需要外界和内部的逼迫作为驱动力。 一项装饰工程，可能因为项目部管理不善或者消极应对业主，造成项目管理人员心灰意懒，结果必定是：项目部面临亏损→项目部士气低迷→工程草草收场→业主投诉质量问题→最终影响到项目审计、收款的及时性，并对公司的品牌公信力造成负面影响。 同样的工程，如果公司各级都时时关注，按照业主要求的关门工期倒排计划、责任到人、安排抢工，最后再“临门一脚”做好强制精修，得到的一定是一个业主满意、载誉而归的项目，而对于前期出现的难以协调的问题，也可以请业主考虑在长期合作的基础上，进行协商。 所以，团队也是有惰性的，再好的管理思路，不去坚持，等于零；再好的资源，不去利用，也是零。装饰企业总经理必须要有“炒冷饭”的毅力，团队成员需要“反刍”；唯有在从上到下的关心督促、横向的相互支持、个人的慎独自律同时发挥作用时，团队才会不断攀升新的高度。 二、“逼迫”式管理的解读与开展 宏观上，“逼迫”式管理是公司提出的服务式管理的一部分，旨在帮助对方激发潜力、鼓足干劲、提升气势、营造氛围。 微观上，“逼迫”式管理主要分为：对内部和对外界两部分。从装饰企业实际情况来看，外部的逼迫对象是客户、配合单位和供应链；对内则包括了每个人或团队对自己的逼迫，对同事及下属之间的逼迫，和对上级的逼迫。 在蛾子的世界里，有一种蛾子名叫“帝王蛾”。帝王蛾的幼虫时期是在一个洞口极其狭小的茧中度过的。当它的生命要发生质的飞跃时，这狭小通道对它来讲无疑是鬼门关，那娇嫩的身躯必须拼尽全力才可以破茧而出。太多的幼虫在破茧时力竭身亡，不幸成为了“飞翔”这个词的殉葬品。  有人出于悲悯恻隐之心，企图将它们的生命通道修得宽阔些，这样茧中的幼虫不必费多大的力气，轻易就钻了出来。但是，所有靠救助而见到天日的蛾子都不是真正的“帝王蛾”——它们飞不起来了。原来，那狭小茧洞正是帮助帝王蛾幼虫两翼成长的关键所在。穿越的时候，通过用力挤压，血液才能顺利送到蛾翼的组织中去。唯有两翼充血，帝王蛾才能振翅飞翔。 没有谁能施舍给帝王蛾一双奋飞的翅膀，所有的蜕变都需要经过痛苦的洗礼。 以这则故事为例，我们来说说如何开展“逼迫”式的管理。
每个人或者团队，对自身的要求是不一样的，而面对外界各方面的逼迫，该如何应对？首先需要分析来自外部压力的目的性，了解到“茧口”对自己的重要性，分析自身的现状，制定下一步的分解落实计划，分析可行性并及时反馈暂时无法胜任的工作，提出需求，并把目标完成的节点分解，分阶段落实。 在这个过程当中，最重要的是要怀着一颗积极感恩的心，感谢来自外部的逼迫，迫使我们尽快破茧成蝶。 每个人除了外界的雇主，心里还有一个永恒的雇主，那就是自己，从自己这里收获到的则是自己心中所期许的自我价值的实现。对于每个人来说，工作应该当做是自己的事业，在公司的发展过程中，不应扮演旁观者，而要积极借助公司这一平台来打造自己的事业，以实现人生的价值。所以就需要每个人根据公司的需要、个人的需要，来逼迫自己胜任每一阶段的工作，逼迫自己从更高的角度来审视自己。
有效地逼迫团队成员的成长，是领导者的责任，要鼓励他们养成敢于承担责任、敢于独立处理问题、解决困难的习惯。人们会在逆境中获得成长，AQ（逆商）得以提升，进而帮助产生一流的成绩、生产力、创造力。 管理者的有效逼迫，对人才梯队的培养是重要的一环，逼迫团队成员主动思考，跳出自己的圈子看问题，明确需要落实事项的多重目的，以保持整个团队的目标一致，管理者需要把主要精力放在“如何逼迫合适的人做合适的事”上面，把好舵、张好帆。 逼迫的方式可以有很多种，可以通过考评（包含晋升、淘汰制度）、正负激励等方式，也可以通过团队的力量来督促成长。 一棵树如果孤零零地生长于荒郊，即使成活也多半是枯矮畸形；如果生长于森林丛中，则枝枝争抢水露，棵棵竞取阳光，以致参天耸立郁郁葱葱----管理专家们将此现象称之为“森林效应”。 通过营造良好的团队氛围，让优秀成为一种习惯，用正能量来引导成长，这样的逼迫是无形的，但是是最高效的，因为它真正调动了主观能动性。  有了好的态度，还要有正确的方法，需要统一思想，确保逼迫后的发展不偏离正常轨道，同时利用森林效应，营造竞争氛围。比如，项目中的一个标段包含多个施工区域，可以任命区长来负责，每天对各区的工作完成情况进行评比，并定期组织各区互检。 这样，各区及时纠偏，取长补短，就形成了良好的氛围。在这样的良性循环下，往往是一个项目做完了，项目部也孵化出了新的施工管理团队，而且同一“窝”孵化出来的团队也基本是思想统一的，便于区域的管理。
当需要对其他方进行“逼迫”式管理时，不应该仅停留在表面上逼迫、要求“打铃交卷”这么简单。我们做任何事情都要以结果为导向，关注结果是最终目的，但并不应该只是针对最终的结果，在检查监督过程中的结果评估往往显得更为重要。 只关注最后的结果，不关注过程，是不负责任的，下属部门会觉得脱离了组织、各自为战，归属感也会荡然无存。对下属部门，应当在逼迫之后，给予引导，并做好过程监督，要为阶段性、阶段性的目标设置绩效考核，建立正负激励的机制。 就像帝王蛾幼虫虽然必须通过自己的努力来冲破茧口，但对于自身能力弱的幼虫来说，周围适宜破茧的环境，如温度、湿度、气压等，还是可以通过人为的办法来帮助解决的。 对于装饰企业来讲，强有力的供应链支撑也是实现公司价值的非常重要的一环，面对公司战略合作伙伴，我们可以通过考察厂家组织架构、生产流程、原料供应等情况，来了解厂家的现状，找出厂家的薄弱环节，对厂家产能特点做到了解，寻找其提升的突破口，以期帮助厂家能实现快速改进和提升。 对于招标合作的新供应商，我们更应该体现出作为业主的关怀，帮助供应商尽快适应我们的管理模式，并不断磨合找到最佳的合作状态。  所以，对于给予下属部门、配合部门、供应链的逼迫，其实应该给予的是参与型的管理。参与型与指令型相比，指令型是上级制定战略和战术步骤，征求执行者意见，由下级执行；参与型是上级说清目的和意图，由下级自己制定战略和推进，上级参与意见。指令型当然一切由上级决定，下级坚决执行。 采取哪一种工作方式主要取决于上级管理的范围大小和下级员工的素质，管理的范围越大，员工的素质就趋于参与型，否则就是指令型。 参与型不仅要做成事情，而且要把培养人放在很高的位置，在指令型管理上升到参与型管理的过程中，团队成员的整体素质在上升，而主动参与管理更加体现了公司“重点控事转向重点控人”的战略。
管理学家彼得·德鲁克德定义了“向上管理”：为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。因为管理需要资源，而资源的分配权在上司手中，你所需要做的是获得资源，所以就要对上司进行管理。 我们对于上级的逼迫，其实在于提醒领导，哪些事情需要关注，哪些事情需要支持，需要上级领导调动资源来解决问题。所以，我们要打造自己的智慧中心，全面的数据分析体系，但毕竟数据可以分析，人的因素无法分析，所以要根据自身的经验，对工作跟进的状态进行清晰的评估，以防出现警报。 对于装饰企业来说，客户是我们的上级，对待客户也要换位思考，进行倒推式管理。比如工期紧、质量要求高、经营空间小的项目，我们要从客户的角度分析，请客户权衡工期、质量、成本之间的杠杆。 询问：是否需要加快配合单位的进度？是否加快甲供材的生产进度？或是材料加工周期长，可否替代......，对客户的“逼迫”式管理，需要强调的是服务意识，想业主之所想，急业主之所急，让他习惯于每一个细节的配合。 同时，现场同步施工的配合单位又是影响装饰工程最终效果的不可忽视的一方，虽然水、暖、通、机电、空调、幕墙、弱电等单位不是我们的上级部门，但却负责布展工程的紧前收尾工作，是我们的兄弟单位。 我们要站在业主的高度来逼迫各家配合单位，分析工序搭接的逻辑，做好前期和过程中的配合，比如：配合强制定位、BIM模拟碰撞测试、合理安排交叉施工、确保交接验收质量达标，还有检查各类预留空洞、预埋件施工等工作。 逼迫时也要有服务意识，从配合单位的角度出发，协助排查问题，避免出现拆改、返工等情况，为双方对业主的履约提供保障。 宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。树要成材，人要成才，团队要成林，就必须要经过磨练和逼迫。 帮助他人成功，我们才能成功，有效地逼迫他人和自己，整个团队才能更成功。相信我们每一个员工都是潜力无限的，要学会逼迫，以实现团队的迅速成长，帮助业主达成目标，这样公司才能不断迈向新的高峰！  |
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