 01► 常说的赋能，很可能是在赋能的反面 “赋能”现在是个热词，组织赋能、领导赋能、技术赋能等频繁出现在会议言辞商业媒体上。管理者应该对这样的反馈也不陌生：某领导没有给过我赋能、公司对我的赋能不够......很多人认为的“赋能”，就是帮自己完成任务、有问题随时有响应、可以教自己很多东西，这样理解不能说完全错误，但其实对“赋能”的有很深的误解。“赋能”这个词，其实没有统一化定义，在管理场景中的共识含义我总结为：给予对方完成目标的力量。给予力量不是替他执行，给予力量要思考最有效的方法，给予力量是让同事心态和行动都同步提升。组织中每个角色都有自己的责任，在自己责任范畴内是不能让别人帮着完成的，否则就是不胜任。那有人就可以说了，都是自己完成，要领导干嘛？领导的主要职责是用机制实现团队最优的，领导是要培养更多“干部”长起来的，领导是要找新业务方向的，领导要寻更多人才的......如果领导的时间花在了某个不能胜任的人身上，就没有干他最重要的事儿，他就是不在岗甚至不称职的，而向下代劳也是在剥夺下属成长机会。 02► 究竟什么是真正的赋能？ 在工作场景，赋能就是让员工在岗位、组织中实现卓越的能力，这个方法是因人不同角色而不同的，对于一个公司总经理，赋能就是如何最大化给予整个公司团队“完成目标的力量”，这个“力量”可能就意味着业务方向、机制设计、选拔主管等；一个部门负责人，赋能就是如何最大化给予整个部门团队“完成目标的力量”，“力量”可能就是招聘人才、培养计划、提效方法，而对于一对一带人的师傅，就是如何最大化给予他所带的这个人“完成目标的力量”，“力量”就是目标厘清、练习指导、反馈评价等。就一家公司为一个成员的赋能而言，排序应该是：高价值含量的职位机会＞激励性的组织机制＞战斗中学习的场域。比如对顾问公司的顾问来说，加入有更高质量的客户项目、更多晋升机会就代表在“高价值含量的职位机会”这一维度上有更强赋能力，因为只有更高水准的客户、项目才能获得更大的启发和锻炼更高维的视角，而清晰的评价与晋升体系、鼓励协作分享的规则、优秀人聚集的环境、积极向上的公司文化等，都是在实现“激励性的组织机制”和“战斗中学习的场域”的赋能。再回来说一对一带人的师傅，本质上他就是个教练，想一下教练是怎么带人的，即使是一对一，也是他做完示范后，让你刻意练习，他来检核，对你练习中遇到的问题提供解答等。这其中可能九成的进步还是你自己的刻意练习，练到一定深度、强度，你会有不一样的问题，他给你解答，本质上他不能替代你做任何事，因为拿结果是你的目标，是你的事儿，过程中长能力绝大部分也要靠自己练习，也是你的事儿，再好的教练都不能代替。 03► 怎样成为“赋能型”领导者？ “赋能型”领导者，自己从不在舞台中央，退后让同学成为真主角，自己以成就他人之心，姿态谦卑，激发辩论求真的活力氛围。任何趾高气扬，指点江山，出风头占C位的做法，都会挤压同学的思考机会，使同学演化为“工具人”，这样的领导就会铸成不可谅解之大错。一个组织只为一件事情最终负责：持续地为客户创造高价值。其它都是为达成这件事情的辅助动作，比如作为顾问公司，如果要保持持续创造高价值，就要有具备思考力且不断成长的顾问，要有激励顾问的成长体系，要让顾问成为主宰自己成长的CEO，组织和领导者是舞池边的赋能者和选拔者。培养带人要关注的是如何调动并实现人的潜能，此时的领导，是具有敬畏之心的“引路人”，他们要“忘掉自己”、把本人退居暗示的地位，不但自己、也要让同学的注意力不放在自己身上，像一面在墙上的透明玻璃，透传知识风景而不影响视线，否则这块玻璃模糊不清，同学的注意力就会投向玻璃本身，无法专注看风景。领导与同学之间，要存在善意的“论战”关系，而不是屈从依赖关系，再高级别的领导者也要明白自己也不过是常人，可能将来在某位同学专业成就面前不值一提，万不能装扮显摆装神拉粉儿，鼓励同学与自己争论专业，要求他们在专业上形成独到洞见，超越自己。赋能的过程是让同学在实践中自我操练、自我学习和成长，我们领导者要明白，唯有被内在接纳的事物才能成为自身财富，其他的一切都仍停留在心灵之外，无法获得真正的理解。对同学而言，需知晓洞见都产生于一筹莫展的'思'之痛苦，要足够的耐力去思索凝练。学习成长是不容易的征程，对于不愿耐受的同学，就可以提前毕业，每个成年人都有自己选择的自由与权力。对于顾问，培养的初阶段是技能，高级阶段是陶冶——不只传授事实和知识，更能培养一种科学的态度。不只从中获得事实性知识，同时也能改变固守己见的态度，避免狂热和盲目的行动，知道经验本身并不是一切，只是认识绝对真理的前提。形成了科学的态度，不仅有助于获得知识，更重要的是能培养人的理性。 
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