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民企财务大乱局-降本是企业管理的一面镜子 和改革开放初期民营企业借着经济、政策、人口等红利野蛮生长不同，当下各行业“内卷”的形势下，民营企业老板开始开始重视企业管理，但是他们理念中的企业管理，是建立在过去野蛮生长下的“野心优雅”式的管理。 所谓“野心优雅””式的管理，也就是管理的核心还是野蛮生长方式下的理念，只是在披上了优雅的外衣，这些外衣包括不限于西方的KPI、OKR绩效管理工具，以及稻盛和夫的管理理念，比如阿米巴经营方式。 我们知道管理不能“照猫画虎”，就算画的像那也是纸老虎。因此对于民营企业来说，如果不进行自我革命，不对在过往各种红利下累积的财富下进行彻底思考，很可能把外在的红利当成个人管理经验，把历史发展当成个人成功，那么管理者学再多的管理学也只是徒劳。 以降本增效来说，核心是建立现代企业管理理念下开展降本增效，而不只是以面对供应链的自身强势地位，或以面对员工的强权地位来进行降本。 一、当降本只是砍价，那只是成本转嫁。 对于降本很多人认为就是砍价，就如小李飞刀一样，刀无虚发，刀刀要了供应商的命。其实很多时候采购降价，主要靠企业在市场中的地位，如果企业占据强势地位，那么谈判筹码大，供应商愿意挨刀的意愿也就强烈。 因此很多企业主要从采购降价出发，甚至不少企业为了考核采购部降价设定“年降价”类指标。如果按照有的企业年降价5-10%，每年按照这个比例，甚至逐年加码，那么是不是某一天可以实现“零成本”？很显然我们知道这是不可能的，但是为什么老板们总认为供应商可以降本，而采购人员认为没有降本的空间了。 因为老板以其个人经验，一方面无法了解供应商真实成本，另一方面采购最容易发生舞弊，舞弊直接导致公司需要承担这部分采购成本。所以只有通过降本指标不断给采购员施加压力，让采购成本透明化，让采购灰色地带被显现出来。 所以，老板们面对采购降本，一是采购岗位安排自己人担任，让舞弊无法发生；一是通过不断给采购人设定考核指标，让采购人员尽可能不去吃回扣。 首先，把采购岗位让“自己人”担任，能否达到降本的效果？ 彼得德鲁克说过：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。” 也就是，老板把其认为的重要岗位安排“自己人”，其只能正确的方式做事，按照采购的目的来说，能够按期按质将材料采购回来就不错了。而要做正确的事，则在按期按质完成采购事项基础上，实现降本的目的可能是老板的“自己人”无法胜任的。更直白来说，采购岗位安排“自己人”，基于信任，只能说大概率上不会吃回扣，但是如果专业能力不胜任，站在企业整体降本来说，也是另外一种“回扣”。 采购人员如果是老板的“自己人”，你时常会发现他们会以老板的视角看问题，当然相比较其他员工来说，责任心是很强，但是更多的时候是给别人带来压迫感。作为采购员他们只是强调我是老板的亲戚，所以我一切都必须为老板考虑，而没有基于企业现有市场地位，采购能力进行采购作业。 与供应商沟通，时常给人的语气，似乎在说：“爱卖不卖，不卖滚蛋，大把的供应商有的卖”。这与老板挂在骂员工“爱干不干，不干滚蛋，大把人抢着干”的语气何其相似。因此很多时候，“自己人”这种简单粗暴的沟通方式，直接把供应商堵死，更别说开发供应商了。这种语气和做事方式背后，体现的是企业对于降本，还停留在通过企业现有市场地位等因素，通过把成本转嫁给供应商的方式寻求最低成本。从长远来看，这并不能建立企业的成本竞争优势，如果后续企业市场地位发生变化，整体行业发展遇到阻力，那么企业就无法基于行业本身带来的优势，利用“转嫁”的方式实现降本增效。 要知道采购的最终目的是，将采购按期按质交付给生产，最后生产能够实现交期、产能、品质、成本最优化。如果忘掉了生产的最终目的（实现交期、产能、品质、成本最优化），最终“自己人”只会坑自己人。 因此企业需要提升内在的降本增效能力，而不是把行业或者外部经济赋予的能力当成企业自己的能力（很多行政事业单位的人员容易陷入这种状况中）。就像很多人会把公司的能力当成个人的能力（比如张三是某某五百强企业的财务，然后陶醉在想象中的五百强企业财务能力中），把平台赋予的能量当成个人的能量（比如李四是国企财务融资岗，把国企本身具有的融资能力，当成是个人融资能量和融资能力），丧失了自我核心能力的养成，最终迷失在自我想象的能力中。 其次，不断给采购人设定考核指标，让采购人员尽可能不去吃回扣是否可行？ 在没有现代管理理念的老板认知里，安排自己人能够将采购回扣得到有效的控制。但是老板有时候老板家里也没有这么多“自己人”，于是通过设定各种制度、各种指标，让采购员吃回扣的空间被挤压。 曾在一企业，半年之内换过三个采购负责人，每一个人都是在试用期内（一到二个月内）被老板干掉的。干掉的理由就是各项考核指标未达到老板设定的目标，当然其中最重要的就是降本的目标。 最后一任采购负责人是“活”的时间最长的，第一个月按照老板要求，对某项物料进行降本，达到了老板要求的指标。但老板并没有满意，老板认为既然这么容易降本，那么说明供应商其他物料还存在降本的空间。于是第二个月继续加大力度，很显然成本不是可以无限制下降的，但是采购负责人不想在试用期被干掉，怎么办？这次要求对的其他料降本，采购员学聪明了，和供应商协商好，先提价后降价。 老板也不傻，于是制定一系列考核指标，要求财务每月按照指标对采购负责人进行考核。当时针对采购考核的指标主要包括但不限于以下内容：
对于降本，老板和采购人员都是摸着石头过河，至于里面水有多深，降本的空间有多大，可能老板和采购员都不清楚。因此老板除了一次次按照表格指标强化对采购人员考核之外，就是让财务部与采购部形成内部制衡，实际上就是“挑起群众斗群众”。 老板认为对于采购部的考核指标，如果没有其他部门介入很可能会落入采购部自说自话的状况。所以必须财务部强化对采购降本的监督，而且当时老板说了“采购降本如果没有形成效果，财务部也要受到牵连，接受相关处罚”。 在这种“牵制”和“处罚”的管理理念下，其实很难将事情做好。比如财务部发现采购吃回扣了，财务部是汇报还是不汇报？汇报给老板，可能有两种结果，一种是采购部地位难以撼动，虽然采购和财务部同时接受处理，但最终财务成为背锅侠，一种是老板叫你处理这个事情，以后采购部存在回扣问题，可能都会认为是财务部监督工作内做到位。如果是这样，财务人大概率是睁一只眼闭一只眼，认为多一事不如少一事。因为管理如果是“连坐”和“处罚”，那么只会考验人性，而人性是经不起考验的，多数时候大家都会为了自保，把个人利益放在首位，而放弃公司利益。 当企业管理只是一味强调惩罚时，只会把员工逼上“梁山”，管理如果是反人性的，那么一定会遭到反噬。但是民营企业管理者为什么喜欢简单粗暴的“砍”成本方式呢？因为这种方式不需要管理理念，简单直接且短期有效，但是这恰恰如一面镜子，照出来民营企业在管理上“短视”的 样子。 所以只是不断地以指标给采购施压，材料降本是难以真的实现的。所以采购降本必须以激励方式，引导采购部朝着正向改善出发，设定三个维度的降本目标（必保值、目标值、理想值），针对不同降本结果设定奖励，在公司和部门之间分享。同时让三个维度的降本目标根据实际情况，不断地进行更新设定。就不如减员增效一样，原来某工序需要三个人，现在通过精益生产改为2个人，如果不对现有岗位2人有一定的激励措施，很可能剩下的2人有抵触情绪，如果将减员增效的收益对剩下岗位人员进行分享，则会出现不同的效果。但是为什么实务中，都不会将减员增效带来的收益给予员工激励呢？很多时候，也就是管理者挂在嘴边的话“爱干不干，不干滚蛋，三条腿的蛤蟆少见，两条腿的人是太多了”，透露出管理者对于降本思维，还是停留在野蛮生长的时期。 但是我们要知道，降本如果只是砍价，不断砍价，那只是成本转移而已，企业的成本低了，供应商的成本就高了，或者说供应商将成本转嫁到其他地方（如产品质量、后续服务等等）。 二、基于产业链的降本，才能降本增效。 如果降本只是砍价，一则会陷入成本转嫁给供应商了，但是供应商也会通过其他途径转嫁回来。二则会导致成本降低陷入“按下葫芦浮起瓢”的问题，也就是采购成本降下来，但是后续产品质量成本，付款账期缩短资金时间增加等问题，也就是最终成本在采购材料金额降低，而在其他地方增加。 因此降本必须站在产业链的角度来思考，产业链的角度分为内部产业链和外部产业链，外部产业链也就是供销双方进行成本考虑，基于客户需求设定目标成本；基于综合成本（采购金额、账期、质量、售后服务、交付速度等选择供应商。内部产业链也就是从研发、采购、生产、销售、仓储多环节进行成本考虑。 基于产业链的降本逻辑如下图所示：
所谓基于产业链的降本，也就是成本不是“砍”的理念，而是在客户与供应商外部产业链基础上，基于目标成本的设定，进行内部管理优化，制定各部门成本改善和降本空间。 很多时候，企业降本是眉毛胡子一把抓，为了降本而降本。成本是为了获得一定利益的代价，如果一味的砍各部门成本，没有建立目标成本下的降本，很可能会出现降本却出现降利润的现象。 比如很多企业的成本其实在研发设计阶段就已经定型了，后续采购、生产等阶段的降本是无法触及根本的。但是很多时候，研发阶段降本并没有形成内部产业链的沟通衔接，就如同业务招待费费，在招待前菜单是研发部一个部门制定的，其他部门没有参与，业务招待发生后，叫其他部门进行降本，很显然是不现实的。 同时基于产业链的降本，一定要各部门协同合作，而不能成为某个部门的事情。实务中很多企业把降本当成财务部门的事情，传统财务只是被动接收数据，进行数据处理的一个岗位，就算“业财融合”下，财务也无法对业务完全了解，财务更多只是利用财务管理工具介入业务部门。 但是我们知道，所谓协同配合写出来容易，说出来大家都会，具体落实可能需要一定的方法。比如我们可以将本企业各部门降本项目，以关联奖惩建立关系。
以钢材加工降本为例，如果需要提高成材率：1、规范加热炉操作，减少氧化烧损；2、规范轧制操作，减少生产事故，减少轧废甩废（不轧制低温钢，解决堆钢现象）；3、加强设备管理和维护，保证生产正常进行，减少设备事故率。那么降本也需要从这些方面下手，钢材加工中心的奖惩，也与设备科、轧制操作、加热炉操作关联，这几个部门协同配合形成利益联盟才能将降本落到实处。 基于基于产业链的降本相关内容较多，此文篇幅所限就不过多阐述。每个企业需要转变传统的降本意识，建立提升企业管理，构建良性降本措施，最终实现降本增效，降本增收的目的。 理论上来说基于价值链的降本是最能触及降本核心的，但是为什么企业不这么做（不愿意或不想）呢？因为基于价值链的降本，需要提升企业管理能力，需要各部门协调配合，且短期内可能不应当立马见效。而砍采购成本，砍报销，砍员工相关的费用则相对简单很多，很可能是“谈笑间，成本灰飞烟灭”。这恰恰也说明了，企业如何降本反映了企业管理是什么样子，所以降本是企业管理的一面镜子。 民企财务大乱局系列： |
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