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这些年搞咨询和培训，与很多企业的老板打过交道，大部分老板都喜欢提出一个问题：“我的产品这么好，可是为什么卖不好呢？” 确实，很多企业的产品确实不错，独家产品，有特色，按产品潜力来看，做成过亿的大产品应该是有希望的，但是，这些企业的产品不但没有过亿，反而一年也就做个几千万，有的甚至只做了几百万。 好产品做不大，我们往往会从很多角度去分析这个问题： 比如产品卖点有没有差异化，有没有与众不同的特色； 比如销售策略是否正确； 比如有没有相应的动销手段； 比如市场占有率是否达标； 比如有没有市场能力，市场能力能否匹配现有的业务； 比如营销领军人的能力怎么样； 比如现有的销售队伍如何； …… 然而，我们往往忽略了一个重要的关键点——企业。 所以，今天我们就来看看好产品做不起来，企业都有哪些表现： 1、不懂控销，却一意孤行，听不进别人的意见，非要按自己的一套搞。 中国企业的老板大多是跟随改革开放而崛起的，一路打拼打下一片江山，难免会有些成功者的自负。 而且在搏击市场的过程中，只有那些能够敏锐地洞察机会，并迅速抓住机会的人才能成功，而这不是靠什么科学的分析，而是靠自己的直觉。 一个成能够创建一个企业的老板，不管企业的规模是大是小，老板都是一个成功者。 而这样的成功者更相信自己的直觉和经验。 他们往往会觉得自己就是成功的代表。 但，营销不是靠直觉，而是靠科学。 营销有营销的规律。 很多老板都是做处方药销售模式，或者是做商务流通模式起家的，对控销并不了解，或者是一知半解。 然而就凭着这一知半解，一些老板竟然想出了自己的一套控销模式，并一意孤行，强推执行，最终结果当然是赔了夫人又折兵。 2、对空降经理人不信任。 职业经理人空降企业，初期是甜蜜蜜，中期是互相猜忌，后期是互相指责，最终是不欢而散，这样的大戏是经久不衰。 造成这种情况，除了职业经理人本身的原因外，企业对空降职业经理人的不信任，不给实权，处处制肘，让经理人无法施展是一个重要的原因。 要么是老板事事插手，成为实际的决策者，而经理人反而成为了执行者。 或者是费用审批效率低下，有意拖延，导致费用跟不上市场的需求和节奏。 又或搞什么权力制衡，给新来的经理人找个对头，专门要制约制约经理人。 …… 本来空降经理人往往是薪酬比较高，让企业中的很多老人心里不舒服，让很多销售人员心里不痛快，“凭什么你拿这么高的收入？！” 如果这时企业老板表现出对经理人的种种不信任，企业的人，以及销售人员大都会持观望态度，这就导致销售策略执行不力，进而影响到销售业绩。 而销售业绩不理想反过来又会加重企业对经理人的疑虑，恶性循环，结果可想而知。 当然，我们能够理解老板是心理，毕竟企业是自己的企业，是自己辛辛苦苦打拼下来的企业，自己会倍加珍惜，就像自己的亲儿子一样，交给谁都不放心。 更何况有很多老板也吃过过于信赖他人的亏，难免一朝被蛇咬十年怕井绳。 所以，对经理人进行谨慎的管理没错。 那么，错在哪里？ 错在管理不是靠系统，不是靠机制，不是靠制度，不是靠流程，而是靠各种小报告，靠经验，靠直觉，靠搞权谋。 错在不懂控销却不学习了解，只是按自己想当然的想法来操作，而不是按控销市场的规律来操作。 错在不知道选人也有一套流程和方法来鉴别人，那么，选错人也是自然而然的事情。 错在不知道建立一套与经理人的日常沟通的机制和流程。 错在不知道应该与经理人沟通什么，应该了解什么，应该掌握什么信息，因而只能在焦虑的中等待结果。结果好，皆大欢喜，结果不好，互相责难。 错在不知道要建立一套业务信息系统来获取必要的业务信息，而不是靠各种小报告和小道消息来获取信息。 总而言之，是在管理上有欠缺，不懂得如何去管理职业经理人。 3、不相信自己人，总希望找到一个能够带来奇迹的空降兵。 与不信任空降经理人相反，有些企业老板走向另一个极端——不相信自己人。 在这种企业老板眼里，自己企业的人都不行，只有外来的空降兵才行。 他们认为空降兵有资源，有经验，有能力，懂控销，而自己企业的人没资源、没经验、没能力、不懂控销。 这样的企业老板往往对空降兵寄予巨大的希望。 希望能实现吗？ 主要看你是什么样的企业，不能一概而论。 不同的企业匹配不同的人。 对有品牌、有产品、有潜力，但缺乏有效机制和能力的大企业来说，所需要的空降兵，与没品牌、产品少的中小企业来说不同。 所以，关键是要定义好企业需要一个什么样的人，而不是笼统的一个“有资源、有经验、有能力、懂控销”的概念。 第一个要搞清楚对于自己的企业来说什么叫“有资源、有经验、有能力、懂控销”； 第二个要搞清楚什么样的人和自己的企业匹配，换句话说就是，你想要人家，人家愿不愿意来？ 遗憾的是，对于这两个基本问题，很多企业并没有搞清楚，那么，你大概率是很难招到一个与企业匹配的人。 说句实在话，对一些中小企业，特别是一些小企业来说，那些真正“有资源、有经验、有能力”的大手根本就看不上，而那些真能愿意到你的企业来的大概率都不是什么大手，所以，如果你寄予的希望过高，最终失望的可能性越大。 对于中小企业来说，如果自己的企业本身缺乏吸引力，还不如提早培养自己的人更靠谱。 然而，你会发现，越是小企业，在人才培养上越是舍不得投入，企业不舍得投资源，老板不舍得投精力，总想着走捷径，找一个现成的人才，却没有想一想自己的企业是否能够吸引这样的人才。 其实企业的问题都是人的问题，有人才，有队伍才能干成大事。 对于这一点，你只要看看那些做大的企业，有多少关键的领军人才是外面招来的？大部分还不都是企业自己的人。 4、没有队伍。 这种情况主要体现在一些搞招商的企业，比如原先做处方药院线销售招商模式的企业，或者原先做商务流通招商模式的企业，转型控销仍然选择了自己熟悉的招商模式。 但是，此招商非彼招商。 比如处方药企业，有些企业的产品凭借着医保、独家产品的优势，几个招商人员就可以做全国，一年也能搞他个几千万，利润还不错。 而现在搞控销招商，也照猫画虎，弄几个人搞电话招商。 处方药招商是代理商找企业，而控销招商是企业找人。找人不可能只靠电话，还需要去市场上去找，也就是说，控销招商应该搞驻地招商，而不是电话招商。 驻地招商就要有驻地招商的招商队伍，没有队伍，招不了商。 5、组织功能不健全。 有一些企业或者老板亲自抓销售，或者是自己的家人抓销售，对控销认知不深，没有认识到做控销必须要有市场部这样的机构来支持销售，销售部门没有市场部，或者有市场部，却缺乏市场支持能力。 在控销早期，市场处于野蛮生长的时代，只要会压货，产品就能卖，所以，市场部的作用并不明显，因而，很多中小企业并不重视市场部的建设。 然而，仔细研究这些控销企业，你会发现，分水岭由此产生。 那些做大的控销企业，比如修正、仁和、葵花等知名控销企业，我们都知道这些企业的销售队伍强，但是，你去看看它们哪个企业不重视市场部的建设？！ 要想做好控销，需要有好产品，好产品需要有好卖点和卖法，这需不需要市场部来提炼和设计？ 好卖点和好卖法需要让销售人员掌握，需要让客户了解和掌握，然后客户才知道怎么卖你的产品，这需不需要市场部来做培训？ 产品动销需要各种方案，这需不需要市场部来策划？ 没有市场部怎么能够干好，怎么能够干大呢？ 销售组织架构缺乏市场部，或者市场部缺乏必要的市场功能，是很多中小企业做不大的通病。 6、内部搞恶性竞争。 竞争是好事，做市场需要竞争，企业内部也需要竞争精神，像某知名控销企业，十几个事业部，互相竞争，做出了过百亿的销售规模，这是良性竞争。 而有些企业的老板相信“竞争哲学”，处处搞竞争，但却没有好方法，比如某企业挺好的产品，非要搞南、北事业部，同样的产品分南北，相互竞争互相窜货，市场搞乱了，生生把好产品做烂了，这是恶性竞争。 我们应该鼓励良性竞争，不鼓励恶性竞争。 竞争也需要好的竞争机制，竞争机制不对，竞争就变成了内耗，轻则影响情绪，重则搞乱市场，最终大家都成受害者。 7、频繁换将。 有的企业频繁换将，销售老总年一两年换一茬。 新的老总上台，旧的一套要变，年年换人，年年变，政策缺乏延续性，政策不稳定，人心就不稳定，真心实意跟着企业干的人越来越少。 8、政策不稳，频繁调整。 有的企业销售政策不稳定，价格年年涨。 控销的价格体系是层层加价机制，产品的供货价上调一点点，到终端的价格就不是上涨一点点了。 有些产品的终端零售价已经很高了，比如某感冒中药产品零售价已经到了38元/盒，已经很高了，如果供货价上调一点，终端零售价就要涨到40多元，已经超过了这类产品的消费者心理价位，就不好卖了。 而如果不调高终端零售价，销售链上的各个层级的空间就要被压缩，控销的利益驱动机制就会被打破，销售各层级就销售动力就会下降，产品也不好卖。 所以，政策不稳定必定会影响销售。 9、富二代接班，激进改革。 改革开放以来打拼天下的老板，很多已经到了要交接班的年龄。 这些企业的富二代们大多是高学历，留过洋、读过MBA的人，视野开阔，懂得的新东西多，但，缺乏的往往是实践的经验。 特别是对于控销来说，面向最最基层的客户，干的都不是阳春白雪的活儿，很多控销的道道，或者说控销的规律在MBA的课堂上是听不到，也看不到的，比如： 控销大都是底价承包制，好处是企业成本低，人员干劲大，坏处是承包者自己就是小老板，自主意识强，自然忠诚度就要低一点； 控销兼职现象严重，如果政策调动太大，人家可以不干了，你家干不了，可以干别人家。 控销产品是终端销售模式，只有相对稳定价格体系才能保障各层级的利益，才能保障终端零售价能够被市场接受； 控销各省区团队都是省总自己一手组建的，在承包制的大前提下，省区的人都是省总的人，而不是企业的人，所以，换人，市场就会瘫痪。 而很多富二代接掌了企业销售大权后，最常见的行为就是“涨价、换人、压任务”，这就会导致销售系统的动荡。 10、不愿意投入资金培训人，不愿意花精力培养人。 如果你研究过这些做大的控销企业，你会发现这些企业在培训人和培养人上都舍得投入，内部既有比较健全的培训机制和培训体系，也有较好的培训能力，有的企业甚至建立了类似企业商学院的机构。 而反观大部分做不大的企业在培训人和培养人上都不舍得投入。 有舍才有得。 舍得投入的企业得到了人才，提升了销售队伍的能力，获得了良好的业绩。 而不舍得投入的企业，既缺乏人才，也缺乏能力，更缺乏良好的业绩。 这十大现象本质上还是企业老板的问题，如果不改变心态，想要做大几乎是不可能的任务。 |
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