导读：只要钱给到位，员工素质就高了？可为什么从管理大师到国内外的外企，却普遍抵制金钱激励呢？原因很简单：金钱不仅无法激励，反而会干扰员工，使其无心工作。这是1960年代就已得出、且被反复验证的科学结论。中企普遍不懂，只能跟着错觉，南辕北辙地争做冤大头。
目录：
1、金钱激励天经地义？在现实面前被彻底颠覆
2、激励的底层逻辑
3、管理史上最强“搅屎棍”：绩效考核
4、为什么中企感觉“给钱”很有效果？
5、小结
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化定理般清晰。
1、金钱激励天经地义？在现实面前被彻底颠覆
1.1、案例：认知被颠覆到崩溃的中企老板
一中企老板对提升管理颇为热衷，每每通过书本、报道、传闻，或走马观花地参观、学习，了解到先进的管理方法后，就会按照自己的理解尝试推行。本以为照猫画虎应该差不离，结果却总是画虎不成反类犬。百思难解，遂归咎于中国员工素质低，如此方得心安。
因此，当听说其所在的地域居然有数家日企，不仅99%以上是中国员工，而且产品大多返销日本时，有点难以置信：日式的精益管理，不是以日本员工的高素质为基础的吗？也有点不服：果真如此，不是打自己脸吗？让秉承的素质论情何以堪？定要一探究竟。
而接下来的考证之旅中，仅一个模具更换环节，就将其一直奉行的天经地义彻底颠覆。
A、更换时间之短
在这个老板的企业，同类模具的更换，短则30分钟，长则一两个小时，一直如此并未觉得有问题。但没有对比就没有伤害，这家日企同样是人工操作，但准备充分、分工合理，仅需百秒左右，差距数十倍。
B、员工热情之高
更让老板震撼的是，这些员工在更换模具的过程中，精神饱满、热情很高，犹如打游戏般兴致勃勃。而他企业中的员工完全相反，不仅不着急，甚至故意磨蹭。
C、员工都是本地人
如果这个老板是在国外参观时看到这个场景，会视作国民素质差异，内心波澜不惊。可现在他面对的，是同一方水土养育的同乡，与自己企业的员工别无二致。
D、薪酬不高反低
同样的员工为什么表现得如此天差地别呢？会不会是薪酬差异导致的呢？常说外企有钱，而有钱能使鬼推磨，是不是钱给到了，素质就高了呢？可答案让这个中企老板近乎崩溃：这家日企的薪酬水平只是他企业的七到八折。
E、刻意避免金钱激励
不仅薪酬不高，还刻意避免金钱激励。即便员工提出了有效的合理化建议，或技术、工艺等改进方案，无论成效如何巨大，金钱奖励都只是象征性的：大概一两盒烟钱。总之，不用钱说事，既不用钱激励，也不用钱处罚。
F、方法之简单
那员工饱满的精神、积极的热情从何而来呢？采用了什么特别的方法呢？其实超简单，只是在生产线边立了块小白板，上面列出不同的换模时间：最好、上次、本次，并分别标注了相应班组的成员姓名，仅此而已。
G、有考核，但非绩效考核
既然不用钱说事，那员工还有考核吗？当然有，但针对的不是量化的绩效指标，而是能力要素，最短周期为半年。而且对涉及的薪酬、奖金数额刻意隐晦，只强调获得了怎样的等级或排位，极力避免金钱刺激。总之，与绩效考核本质相悖。
1.2、金钱只有干扰，不能激励
至此，中企老板的认知被彻底颠覆、几近崩溃：员工工作不就是为了钱吗？最有效的激励方式不该是胡萝卜加大棒、金钱奖惩吗？否则哪来的动力和压力？如此的天经地义难道错了？自己照猫画虎反类犬，难道就是因为凡事都加入了金钱激励，还高频次地绩效考核？
对方的答复是：寻找目标、实现完成欲是人的本能。只要工作目标设置得当，员工就会有十足的动力投入其中。而金钱激励的加入，却诱使员工以钱为目标，不仅使工作沦为手段，更悲催的是，并存的手段有很多，弄虚作假、推责甩锅等等，都是更容易、更便捷的选择。
比如：员工会将一次就能完成的业绩拆分成多次，夸大业绩；或无中生有，凭空捏造业绩；甚至暗中制造问题，再出面解决问题，创造业绩；一旦犯错，就掩盖问题、推责甩锅，保护业绩；而联手抵制改进、刻意保持低效以维持业绩，更是普遍现象。
可见，金钱只有干扰，无法激励，还促使员工唯利是图、不择手段，表现出低素质，有害无益！这早已是现代组织管理的基本常识。外企的一些管理方法，比如阿米巴模式、OKR等，在中企之所以“水土不服”，很重要的一点就是不听告诫，强加金钱激励所致。
2、激励的底层逻辑
这个结论与直觉如此相悖，其科学原理是什么呢？首先，何为激励？直白点说就是让人的能力超常发挥。其次，激发的条件、因素是什么呢？只要弄清这些，一切问题都将迎刃而解。
2.1、之前章节回顾：人的特性构成
A、基本的生物性：趋利避害是所有生物得以生存和进化的基本特性，也是所有事物发展的核心驱动力，但并非自私，因为“只为自己打算，罔顾他人利益”才叫自私。所以，开口闭口人性自私的，要么是无知、要么是为自己的自私行为找借口。
B、低阶的动物性：基本生存安全不容威胁，否则将充分激发恶意。对于文明社会的人而言，主要体现为工作和经济利益的安全。
C、高阶的人性：对优越感、成功（完成欲）、人格统一的无尽追求。所谓的人性化管理，就是依此展开，使员工对工作像电子游戏般感兴趣，因为电子游戏就是依此设计的。
2.2、金钱只可能激发动物性，无法激发人性
依据上图可以得出结论：金钱不足或不安全时会激发动物性，对企业产生严重的负面作用；但反之，充足并安全、避免动物性后，继续增加并不能激发人性，对员工的工作能力、综合素质没有丝毫改变。所以，完全没有激励效果。
早在1959年，心理学家、管理学家赫茨伯格，通过大量调研总结出的双因素理论中，就已得出了上述结论。尽管当时颇受质疑，但后续无论是心理学还是生物学，都提供了有力的验证与支持。那为何会如此呢？底层逻辑又是什么呢？
2.3、动物性激励
A、中企普遍采用动物性激励
当下中企普遍采用的问责处罚、末尾淘汰、绩效考核，就是对员工的工作安全和经济利益进行胁迫式管理，结果必然激发动物性，属于典型的动物性激励。
B、适合武力对抗，不适合企业工作
这种激励方式下，人体内会大量分泌肾上腺素类的神经递质，外在表现暴躁、易怒、体力大幅提升、脑力明显下降、充满不必要的攻击性。且内在与外在互为因果、相互促进，很容易陷入循环。很明显，这种方式特别适合武力对抗，但不适合企业。
C、触发者不一定成为目标
而攻击性之所以是“不必要的”，是因为不挑目标，是不是触发者无所谓，只要有个出口，可以向任何可能的人或事物充分释放。就像斗士上场前，有的教练会刻意激怒，他就会火力全开地攻击对手，而不是教练。
2.4、人性激励
A、现代组织管理采用人性激励
人在追求、获得优越感和成功时，都会不同程度地分泌多巴胺，让人身心愉悦、精力充沛，但因果关系只能是单向的。当然，多巴胺反过来可以提升工作能力、综合素质，增加获得优越感和成功的可能性。很明显，人性激励才是企业需要的，俗称人性化管理。
B、势利的多巴胺：只有触发者才能成为目标
与肾上腺素类相反的是，多巴胺十分挑剔、势利，它不仅会记住触发者，而且还会筛选：谁触发的越多、越强烈，它就对谁越专注、越痴迷、越无心其它。就像人沉迷于电子游戏、热恋时，虽然多巴胺爆棚，但结果只会让人愈发沉迷，愈发没心思学习、工作。
C、让目标 = 触发者
所以，想要激发人性，提升员工的工作能力和综合素质时，就要想办法让目标成为触发者。比如：用合理的工作目标来诱发员工的完成欲，用对比激发优越感等等。此时，任何工作之外的“激励”都是干扰。
D、金钱会使工作沦为手段
由此可知，当诱惑性更大、更明确的金钱出现时，就会被多巴胺筛选出来，作为专注、痴迷的目标，而工作则沦为手段，且是最难的那个。只有志存高远，或上班只是解闷的拆迁户员工，才能抵制金钱的干扰。
所以，金钱只有干扰，何来激励？
2.5、最强的干扰方式：预告奖赏
所谓预告奖赏，就是告诉员工：如果做成了什么，就会得到怎样的奖赏。此时员工表现出的积极和热情，往往让人误以为产生了激励。实际上，是因为奖赏足够诱惑、让人兴奋，成了新目标，而工作目标则沦为了手段之一。一旦奖赏到手，目标实现，手段就被弃如敝履了。
很多国人在教育子女、开展企业组织管理时就经常这么做，并沉浸在错觉中洋洋自得，似乎找到了便捷的成功密码。殊不知，结果是重度扼杀子女和员对工学习、工作的兴趣，而自己也成为花钱又南辕北辙的冤大头。
所以，那些采用现代组织管理的外企，不仅事先不承诺奖励，就连颁发奖金时都要刻意隐晦金额，只强调等级、排位，就是为了避免预告奖赏，极力减少金钱的干扰。
2.6、心理学的探索历程
1959年的双因素理论，只发现了金钱激励无效。之后的12年间（截止1971年），莱帕和德西分别进行了两次实验，来探索预告奖赏对人做事的影响。结论完全一致：不但没有激励效果，反而会产生干扰，扼杀人做事的兴趣。被称为德西效应。
这些成果逐步在教育和企业组织管理领域推广开来，但普通民众知之甚少。直到1993年，美国学者科恩出版了《奖励的恶果》，才向广大民众科普了此类内容。
对于成因，当时的心理学解释颇有些隔靴搔痒，比如：人失去了自主权，觉得自己被控制；内在因素被外在因素干扰；外在激励形成暗示，所做的事是痛苦的、无意义的，所以要用钱来补偿、交换等等。
2.7、基本原理：目标的诱惑性竞争
了解了激励的底层逻辑之后就会发现，原理很简单：不过是新的目标出现，与原目标进行竞争而已。胜出就会让原目标沦为手段，即便失败，也产生了干扰。而金钱因诱惑性更高，大概率会胜出，所以只有干扰，没有激励。
3、管理史上最强“搅屎棍”：绩效考核
3.1、最强的预告奖赏：KPI
首先，KPI用公式与薪酬挂钩，只要资方不耍赖，就等同于薪酬。而且在事前充分预告，是不折不扣的预告奖赏。
其次，金钱激励时，金钱虽是事实目标，但其初衷只是激励，所以谈及时普遍半遮半掩、耻于明说。但KPI不然，不仅所有人公开讨论，而且还极力强调，是光明正大的目标。
所以，在绩效模式下，无论是口头上、理论上，还是事实上，KPI都是预告奖赏加持下的真正目标，工作只是实现KPI的手段，且是最难的一个。所以，金钱激励下的几乎所有弊端，在绩效模式下都被放大、强化，成为挥不去的梦魇。
而更加悲催的是，KPI并不能真正体现工作目标。
3.2、KPI ≠ 工作目标
用KPI来量化工作目标，是绩效考核的基础前提。可在其诞生后的60余年里，从未成功实现过。尤其是分工协作的工作，轻则无法合理量化，重则完全不能量化，却又为了考核强行量化。所以，KPI从未能真正代表工作目标，是脱节的独立存在。
常说：每个KPI背后都站着一个复仇女神。因为从员工角度，为了实现KPI这个终极目标，任何手段都可用，任何企业利益都可以牺牲，急功近利是最优原则。所以，绩效考核成为企业管理史上的最强“搅屎棍”：只要认真搞，没有绩效考核搞不垮的企业。
仅此一个致命硬伤，就注定了绩效考核的失败，更何况这样的硬伤俯仰皆是。所以，绩效考核理论推导不通，实践验证失败，除了中企不懂依然前仆后继之外，全球已难觅踪迹。
4、为什么中企感觉“给钱”很有效果？
4.1、缓解动物性
中企在动物性激励下，必然怨气充盈、戾气遍布、管理混乱。而给钱、尤其是给到位时，会明显改善员工的生存安全感，不仅能减缓肾上腺素类的分泌，还能促进血清素的分泌，让人安静、平和、充满幸福感，并有很好的催眠效果，能充分缓解动物性。
所以，越是管理“严格”的中企：问责处罚严厉、末尾淘汰决绝、绩效考核充分，给钱就越有效果。但逻辑有点荒唐：资方用管理方法激发了员工的动物性，再花钱来缓解，图什么呢？还不如干脆不进行动物性激励，省事又省钱。
4.2、交换，而非激励
虽然“有钱能使鬼推磨、重赏之下必有勇夫”，但此时员工的目标不是事，而是钱。其逻辑也不是激励，而是交换，体现的是“拿人钱财、与人消灾”的朴素价值观。一旦钱到手，目标实现了，鬼就不会再推磨了，人也不会再逞勇了，事的好坏他们都不会再关心了。
所以，当资方把钱给到位时，员工虽表现出明显的工作意愿，但仅仅是甘愿承受更多：看在钱的份上，活多认了，受虐忍了。虽然有些中企领导者称其为“高素质”，但工作质量和效率并不会提高，因为没能触发多巴胺，工作能力和综合素质都没有提升，“高”从何来呢？
4.3、作为奖励的体现形式
当金钱不是兑现预告的奖赏，而是作为奖励的体现发放时，会有激励效果。只不过促进多巴胺分泌的是奖励，而非金钱。但如果仅仅是兑现承诺，就完全是交换，毫无激励效果。
那么，只有精神奖励、没有物质体现行不行呢？当然不行，因为物质是精神的基础，精神是物质的升华。只精神、没物质是PUA；只物质、没精神是交换，两者结合才是义利合一。但两者无需时时、一一对应，总不能夸一句、鼓励一次就要体现一次物质，周期汇总即可。
4.4、让挣钱快乐的，是挣？还是钱？
在很多员工的感受里，挣钱很快乐，这是没错的。当以钱为目标实现完成欲时，人性得到释放，当然会分泌多巴胺，让人身心愉悦。但此时让人快乐、让多巴胺专注和痴迷的，是挣？还是钱？
回想一下，入袋为安后，再看到钱时，还有挣到时的舒爽吗？当然不会有，因为那是实现完成欲带来的。只看到钱，初期可能会激发血清素，让人产生安全、幸福感，之后便日趋平淡、麻木了。而且从始至终都不会分泌多巴胺。
5、小结：最好的激励，是更有挑战性的工作
根据多巴胺的成瘾特性，如果目标难度不变，完成欲带来的愉悦感会快速衰减，一般三次之后就麻木了。由此可知，不断寻求更有挑战性的目标是人的本能。因此，目标如何锚定很重要：如果是工作，就要持续增加难度；如果是钱，就要持续增加金额。
很明显，一个是良性循环，一个是恶性循环，企业更需要、更喜欢哪一种呢？中企当下的做法是不是很冤大头呢？
撰稿：张宇华
校审：徐千千
