《赋能》-读书

今天讲的这本书叫《赋能》，这本书的作者是美军驻伊拉克特遣部队司令官，他管着美国的海豹突击队、陆军游骑兵、陆军特种兵等。他退役了之后，和他的另外两名海豹突击队员开了一个咨询公司，他们把从部队中学到的管理方法提炼出来，用来帮助组织转型。读完本书相信你会对军人另眼相看，你会发现本书会告诉我们应该怎么样像兄弟一样战斗，怎么样去团结，他们用了很多的科学依据和科学理论，然后还有生物态的方法，比如蚂蚁组织等都会在本书中出现。

本书开篇说了一个问题，就是“深井病”，就是组织变大了之后，组织里的人是一个个生活在深井中，相互之间不联络，他们都是眼看着上面的人，希望那个领导能够指挥深井下的自己。

这个问题在部队中特别明显，比如当时他们在伊拉克的特遣部队的时候，从萨达姆组织变成基地组织。当时美国在打萨达姆的时候特别好打，顺风顺水，因为萨达姆的军队和美国的一样，都是机械化的组织架构，2边都是一个总的指挥中心，然后开战了拼的都是实力，可想而知，美国完胜。

但是到了伊拉克的时候，他们可不像萨达姆的那样，伊拉克的基地组织是去中心化的组织，这边冒出来一群人打游击，那边又冒出来一个搞自杀袭击的，这就让美军很痛苦，不知道该怎么办，因为美军面对了一个完全看不到的敌人。所以美军这样的深井型组织就失去了作用。

所以此时的美军一定要摆脱脑海中对于组织的依赖。那么这个依赖是怎么产生的呢？这里要先介绍一下“还原论”这个词，它是由牛顿发明的，还原论的基本假设是，如果我能把一件东西拆开，那么每一个部件我都能算清楚，那么他们组在一起，既他们的输入是多少，我就能通过输入得到输出是什么。

在还原论的指导下出现了一个大神，叫泰勒，他是科学管理的鼻祖，在1990年的巴黎博览会展上，他把工人的轧钢动作，从平均速度每分钟处理九英尺钢板提升到了每分钟五十英尺，他没有加入任何新的技术和设备，只是通过管理方式就提升了如此巨大的效率。所以有人认为，泰勒和达尔文应该是并驾齐驱的，对人类产生了远大的影响，他的思想一直延续至今，包括现在的丰田精益生产模式等等。

在部队中的还原论的体现是3F-E-A法则，三个F分别是Find、Fix、Finish，就是找到、锁定、终结。E是Exploit，开发，最后A就是Analyze分析。所以美军在执行任务的时候，就是按照这些动作来执行，他们用泰勒的还原论方法打造了地面最强部队。但是他们在面对没有专门训练的恐怖分子的时候，居然不知道该怎么办，因为恐怖分子你不知道他们会在什么时间干什么事情，现在的整个世界环境错综复杂，比如我们知道的蝴蝶效应，哪怕一只蝴蝶扇了一下翅膀就会产生龙卷风，如果你还是按照以前的思维定式的方式，你肯定是适应不了环境的。

接下来作者说了现在进入了“乌卡时代”，VUCA就是乌卡，V是Volatility就是易变性，U是Uncertainty，不确定性；C是Complexity是错综复杂；A是Ambiguity就是模糊，乌卡时代的核心就是告诉我们世界变得不确定了，模糊了和错综复杂了。

那么后面接下来就是本书的重点，他告诉我们怎么把组织从一个深井病的组织中慢慢变成一个富有韧性的组织的。第一步，打造团队的互信和共享目标。

这里有一个案例，就是在1978年的美联航173航班，在降落的时候发现起落架没有放下来，这其实不算是一个很大的问题，因为即使是单边的起落架也可以降落，只不过有点颠簸。但是这个问题出现了之后，全部机上的成员全部靠机长发话行动，然后机长也是犹豫不决，就一直在盘旋，最终因燃料不够了，直接坠机，发生了空难。

还有个对应的案例就是2009年的萨利机长，在起飞的时候被两只大鹅撞到了引擎中，最后他平安的降落在了哈德逊河上。

对比这两个案例可以看到，其实并不是飞机的问题，也不是机长的问题。最后调查的结论是，他们的领导风格不相同，1978年的时候，所有的航空公司执行的都是还原论的方法，整个飞机上都是听机长的，然后所有人都要请示机长，搞得机长很烦，做错了选择。而到萨利机长时代，美国已经换成了机组资源管理体系，它是一系列的培训，包括快速让机组人员熟悉，一起形成一个团队，这就是组织结构的变化给与团队所有人赋能的过程。

作者说了在军队中，比如海豹突击队，是美国最精锐的部队，他们虽然会经过残酷的体能训练，但是最终考核的并不是他们的体能，而是他们团队的协作能力。在他们进营的第一天，教官就会让他们忘记超级英雄这个想法，他们会吃饭睡觉全在一起，如果你吃饭只有一个人那么你会受罚，如果游泳训练没过，就你一个人，你也会受罚，要团队一起通过才行。海豹突击队来这边的目的只有一个，就是和大家共享目标，一起完成任务。

在然后海豹突击队这样几十个人的队伍，怎么变成几千人，然后让几千人都相互牵绊，互相产生感情协作呢？这是不可能的。

所以接下来要做第二件事情，就是要突破深井。过去的还原论强调的是工作方法，之前美国咨询公司告诉你，工作方法是相互独立的，叫MECE，他们喜欢把事情割成一块一块的，然后把每一个块进行优化，在把这些块组合在一起，这个积木就搭建好了，这就是MECE。在美军MECE已经发挥到了非常的极致，每个单兵作战的部队都像机器一样的高效。

但是司令官在战场巡游的时候，看到攻占敌人地方的角落有一个塑料袋，他就问士兵这是什么？士兵就回答，这是恐怖分子的资料。但是因为他们作战部队也不知道怎么分析资料，怎不知道怎么处理，所以就随手一丢。然后司令官在翻译这些资料的时候，发现如果能早点知道这些资料，就非常的有价值，但是现在如果晚了几个小时，战争打完了，这些资料就毫无用处。所以整个部队中，情报局、中情局等单位其实是在深井之中的，并没有与作战部队协成形同，整个组织变成了总司令束缚的部队。

那么怎么解决深井的问题，这就需要方法。第一个方法是，信息共享。这里举了一个例子，就是当你年美国宣布要登月的计划，同时欧盟也搞了一个登月计划组织，最后我们知道欧盟的登月计划失败了，但是美国的成功了，这是为什么？

首先欧盟的登月是这样的，每个国家负责一环，法国生产一节，德国生产一节，然后生产好后拼凑起来，结果每次不是这边有点问题，就是那个螺丝有问题，最后欧盟国家全部放弃了，其实并不是技术上的问题，而是每个部分都在深井中，信息沟通不畅。

反观美国是怎么做的，其实美国当时并没有很先进的技术积累，但是他们建立了一套发达的通信系统，就是任何一个部分的人只要拿起耳机就能听到别的部门在干什么，就是靠这套发达的通信系统，让他们把宇航员送到了太空。

斯坦利·麦克里斯特尔将军当时也是这么做的，他的每天会议会邀请很多人来参与，比如一开始安全局的人、国安局的人等等，最后这个会议庞大到要7000人参与，包括很多的下级军官，他们随时可以提出对这个事情的洞见，这样他们的效率提到了大大的提升。

稻盛和夫曾经也提过一个重要的经营原则，就是把公司变成一个透明的公司，没有秘密，让大家都知道现在的情况，然后让大家都有主人翁精神，而不是大家在下面眼睛盯着CEO发话。

本书作者在这地还提了第二个方法，就是嵌入计划，有点像我们现在的轮值的意思。就是他要求海豹突击队中的精英去大使馆工作，然后大使馆的人来突击队工作，让大家一起协同工作。他说如果你派的这个人离开了你的团队，去了对方工作，但是对你没有造成任何不便，那么这个人就不合适，因为你可能派的不是一个精英，你排的是一个闲人，所以你一定要派你最强的手下去，才能体现双方的信任。

第三个方法就是学会赋能，很多领导都学不会赋能，为什么？因为中国的传统文化中对于控制的诱惑还是太大了，我们都太想控制了。将军说管理的原则中最重要的方法是眼睛盯着手放开，每天的会议他都会去参与，他会去聆听，提出一些疑问，但是手放开，决策是让手下的人去做。所以赋能的关键就是共享意识。

最后就是提醒所有的领导者，尽管现在可能不是，但是将来你可能会成为领导，但是你要小心自己变成一只大恐龙，你变得越来越大的时候，你的影响力就变大，你的每句话、每个动作都会给周围带来破坏，所以你要警惕自己，不要好心办坏事。