管理的博弈——管理的五个基本职能

第一个职能——计划

管理的首要职能是计划，一个管理者最重要的能力就是做计划的能力。

但现在对于做计划来讲，可能有一个很大的挑战，就是变化太快了。有一句话叫计划赶不上变化，包括我们今天都不知道明天会发生什么，尤其是这几年的疫情，可能把这种不确定性传递得更加透彻。然而，即便如此，我们也都需要做计划。

我举一个小例子，这个例子对我的冲击非常之大。2004年，当时我在负责EDP项目，跟松下集团谈战略合作。他们邀请我们几个老师去松下总公司访问，在访问时有一个和公司高层领导的座谈。

当时我提了一个问题：中国日新月异，天天都在变，我们经常说一句话叫计划赶不上变化，这其实是弱化了计划的功能，大家觉得计划这东西不行，您如何看待这个问题？

当时对方的高管笑着说，日本也经历了中国当下正在经历的飞速成长，日新月异，但是那时候的日本是这个世界上使用橡皮最多的国家，计划变了，就给我擦了重新写。他说像我们这样一个制造业企业，绝不可能允许第二天各个部门想怎么干就怎么干，如果你把一个公司想成是一台运行良好的机器的话，那么它必须要由计划来统筹，让各个部门能够发挥作用。事实上，计划是一个组织效率和效益的根本保障。

自从那次访问之后，谁跟我说计划赶不上变化，我就说回头我送你一块橡皮，擦了就永远赶得上了。

▲管理的五个基本职能之计划篇

关于计划的第二点，我觉得跟当下也特别有关系。

《孙子兵法》里有一段话：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。大家可能比较熟第一句和第三句，但是我自己读《孙子兵法》以及结合企业的实践，可能第二句才是这段话里精彩的地方。

第二句就是不知彼而知己，一胜一负。如果你是做企业管理的，你了解“彼”吗？这个“彼”是很宏观的，包括经济、社会、同行、趋势、技术等等，特别在今天这样一个不确定环境下“彼”总在变，所以我觉得知彼这件事几乎是不可能的。

既然知彼是不可能的，那就老老实实知己吧。我和许多企业的朋友说，年底公司内部开再多的总结会都是有意义的，不管怎样，我们要对公司内部的人财物产供销等基本流程要非常了解。因为外部你不了解，所以公司最高决策层一定要把眼睛往内看，花功夫给自己的企业做个体检，把自己搞清楚，全面了解内部的系统是否能正常运营。

我们更多的知道“己”，“彼”不去管它，我们还有大概有五成的胜算。如果“己”不了解，“彼”方面你花很多时间也无法了解，就会变成不知己不知彼，每战必殆了。

从这个意义上来说，计划要求大家尽可能往内看，这也是提升管理质量首要的条件，就是决策层要习惯去审视自己公司内部的运转情形。

第二个职能——组织

组织是管理的第二个基本职能。

组织的一个关键性问题叫组织结构。组织结构图从管理思想史来讲，是诞生于铁路公司。早年组织结构图印刷之后，1.5美元卖一张，大家都要去学画组织结构图。

组织结构图，它把各个组织里各个部分的权责、报告、晋升、流程讲得最清楚。

其实我们不用好高骛远地去学习谷歌、特斯拉或阿里巴巴等这些领先企业的组织结构，它跟你没关系，你就老老实实把直线职能制画明白就行了。因为大多数公司都是直线职能制，这是很简单的一件事，但我们许多人还是画不明白。

我经常跟一些公司高层领导说，你没事在办公室的时候就画组织结构图，这是一个梳理自己和梳理公司的最好方式。组织结构图就是公司最简单的思维导图，大家可以试一试，也挺有挑战。

▲管理的五个基本职能之组织篇

那么在组织的功能里面，我想强调一点：在不确定环境下，组织要特别重视的部门叫职能部门。我们说的直线职能，直线部门是创造价值的部门，它直接创造价值；职能部门则是保障价值创造得以顺利实现的部门。

为什么说在不确定环境下，要特别重视职能部门呢？因为在目前这种情形下，许多公司一说裁员先裁职能部门，因为你不创造价值，但这样的做法是理性的吗？

首先从职能部门发展的历史来看，为什么一个组织要设置职能部门？职能部门的设置，它是由于决策者能力的不充分，所以他需要专业人士来提供支持。

最早的公司，传统的组织结构叫做工厂制或厂长制。举个例子，我开一个作坊，做鞋子，刚开始只有十几个人，厂长一个人什么都干了，从招聘到财务到会计，从策划到市场到销售。但是，当十几个人的制鞋厂发展到上千人，规模扩大之后，这个厂长制肯定就不合适了。

这时厂长就会发现，他的能力是不够的，需要专业人士来做。比如人力资源部就是由负责人力资源的专业人士组成的部门，这个部门是专业化的，这种专业化在不确定环境下一个特别重要的功能就是预警的功能，要对未来的情况产生预警。

做一个不一定恰当的类比，就好像一个航母作战群，如果一个航空母舰没有预警机、没有驱逐舰、巡洋舰以及其他类似舰艇的话，航空母舰就是一个被挨打的铁疙瘩。

事实上航母的飞机里很大一部分是做预警的，它要知道一两千公里以外会发生什么危险，它并不直接参与作战，而是要把信号发回来，由决策层进行决策，并采取相应的一些战术手段来面对。

所以预警的功能在今天很重要，如果你的功能足够强大，那么对你的决策会产生比较好的帮助。

第三个职能——控制

控制是管理中第三个特别重要的基本职能。控制从时间序列上来讲，有预先控制、有现场控制、有反馈控制。

预先控制主要是通过计划来完成，比如说要从预先方面保证人财物的质量是好的，从而进行全面质量管理。

我这里给大家强调两点，一个是现场控制，一个是反馈控制。

因为我们要保证计划是有条不紊的，是持续往前推进的，那么在任务的执行过程当中就要进行现场控制。

人们都特别喜欢一种状态，叫运筹帷幄，决胜千里，这是一个美好的状态。但这种情况是很难出现的，尤其是变化的环境，指挥部到战场之间的距离也很长，指挥命令的下达到执行又有一段时间的间隔，战争信息瞬息万变。

所以在不确定环境下，我特别强调的就是下属积极地执行。

积极地执行也并非什么新鲜事。大家应该都知道铁人王进喜说的那句话，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，这是在当年石油会战时经常说的一句话。当时确实没条件，但王进喜和他一些队友，真的是用人拉肩扛的办法，把60多吨重的钻机设备，从火车上卸下来，再运过去安装好。

王进喜是典型的积极地执行，今天我们也期望员工也能这样。哪有这么多条件？现在肯定是什么条件都不够，即使当时条件够了，干的时候可能条件又不够了，所以大家要积极地执行。

怎样才能做到积极地执行，我觉得有几点建议：

一是肯定得让他参与。整个决策过程要让员工参与进来，决策有“我”这样一个色彩在里面，我才愿意去执行，而不是被动地接受一个指令。

二是要有一定的授权。没有权力的话，凭什么积极地执行？海底捞的员工愿意去执行，是因为他被授权。他被授权之后就愿意去执行，如果你给他的权力比他的执行力还大的话，他就更愿意干了。

三是一定要有容错性。我们经常说的，刷盘子的都是摔盘子，不刷盘子的也不摔盘子，如果摔了盘子你要去惩罚他的话，以后还有谁去刷盘子呢？

仔细去想的话，员工为什么会犯错？撇开态度不谈，如果他的态度是积极的，他也仍然会经常犯错，因为他的工作能力相较于变化的工作职责一定是不足的，他一定会犯错的，所以领导者的包容非常重要。

▲管理的五个基本职能之控制篇

关于反馈控制，我给大家讲一下有关复盘的问题。复盘这个概念来自于围棋术语，两个下棋的，下完之后说咱们再复复盘，看什么地方有问题。

关于复盘，我提两个建议：第一个，你要想更快地成为高手，你得找比你水平高的人加入进来。比如组织内部更高的管理者，或是他们曾经有过这种经历的，甚至是请组织外部的一些专家来帮助你指导复盘，这种复盘的效率会高许多。复盘本身一定是一个开放的状态。

第二个，复盘时一定是要进行强制性内部归因。就是复盘的时候需要每个人做自我反省，自己哪个地方做错了，不能说任何别人的坏话，这样的复盘效果才会更好一些。

第四个职能——领导力

计划、组织、控制，这是毫无争议的管理学三大基本职能。

关于管理学的基本职能，有五职能、七职能，甚至十职能、十三职能之说，后面的职能显得有点凌乱，但计划、组织、控制这三个职能是铁定的。

因为笔者的背景比较偏组织行为方向，我觉得组织行为的东西更重要一些，所以后面的两个职能我写的都是跟人有关系。

第四个职能是领导力。

有关领导力的话题，大家可能听多了、听烦了，而且也不一定有效了。到21世纪第三个十年，有一个词应该变成了重点，叫追随力。这不是学者们自嗨型的创造，这是真实存在的。

有关追随力，你可能会问一个根本性的问题：你的下属是你的追随者吗？

我们讲领导力的时候，会默认下属是我们的追随者。然而有些人是你的下属，但他只是承担工作职责，然后领工资的，这并不是追随者。追随者他对事情的卷入程度不是拿工作职责去框定的。

追随者的问题，我们可以换一个角度，站到追随者的角度去考虑：为什么人们不追随了？人们怎样才能够去追随？

我觉得识别出谁是追随者，然后差异化对待很重要，这样才能够增强追随力。

▲管理的五个基本职能之领导力篇

在这方面，大家可能对华为公司“以奋斗者为本”这句口号很熟悉。五六年前，也就是我去华为公司参观之前，我讲课的理念还是叫以人为本。参观完之后，我觉得华为公司“以奋斗者为本”这一点确实说得很好。

当时带我们参观公司的员工，正好到了时间要写一个申请，你是不是要成为奋斗者。你要成为奋斗者的话，就意味着工作加班加点、在公司里住，这都是你要去做的事情，当然公司也绝不会亏待你。然而，你也可以选择不成为奋斗者，但是你的晋升、股权或其他的一些东西可能都与你无关了。

我理解华为的文化，就是你不能对不起那些奋斗者。如果要以人为本的话，你平等地对待了每一个人，但对这些追随者是不平等的，因为追随者卷入程度不一样。有些人就是袖手旁观，一般的参与，而有些人则是狂热的参与。狂热的参与，如果不给予狂热的回报的话，他们不会这么去做的，这也是一种对等的事情。

因此，讲追随力，就有这样一个直击灵魂的问题，“你的下属是你的追随者吗？”如果他不是你的追随者，只是你的下属，那么你就是一个管理者，给他安排工作就好了，大家不要想其他那么多的事情。

但是，在不确定环境下，尤其对中小企业来说，追随力显得特别重要。

第五个职能——人员配备

人员配备，就是事得有人干，人和事加在一起叫管理。人要干事，才有管理的存在。在人员配备方面，今天我主要想说说有关报酬的问题。

报酬是一个更广泛的概念。报酬分为两种，一种叫内在报酬，一种叫外在报酬。

内在报酬可以把它等同于“精神收入”。精神收入就是通过这份工作，你获得的成就感、满足感、参与感等这样一种感受。

比如说当老师，很大程度上是有内在报酬的驱动，你愿意帮助孩子们成长，愿意把你的知识和技能教会他们，让他们更好地发展。

外在报酬就是大家平常说的薪酬，它是员工从企业得到的“物质收入”，比如基本薪酬、绩效薪酬、辅助工资和员工福利等。

报酬是一个人因为工作而从组织得到的所有。也就是说，一个人从公司里不仅要得到奖金，还要得到奖状。

▲管理的五个基本职能之人员配备篇

现在年底了，我们开始总结，也要给出这样一些表彰。在表彰的时候，内在报酬和外在报酬这两个都应该要有。不能光强调奖金，钱当然也很重要，但从激励的角度来讲，可能奖状比奖金更好、更持久、更深刻。奖金和奖状这两个部分，都是需要去考虑的，不能有所偏颇。