显而易见的解往往无效

由信誉楼的实践看系统思考

显而易见的解往往无效

显而易见的解往往无效，是系统思考的微妙法则之一。对此，信誉楼的创始人张洪瑞有自己的体会。他讲：“系统思考似乎常常和人们的想法对着干，它告诉人们有些显而易见的结论往往是错误、无效的，甚至事与愿违。”

他讲了一个案例，1993年信誉楼出台了一项政策，周日处理商品。为此，很多顾客每逢周日早早的来到商厦，在门外等候。有的经理看到这么多顾客大冷的天站在外面冻着，很同情，就建议周日提前开门。平时上午8:30开门，周日8点开门。本来动机是好的，谁知结果更糟，因为有的顾客7点多就来了。

这些经理的思考方式就是我们习惯的线性思考，或者叫“点对点”。问题是“不让顾客在外面等”，解决方案是“提前开门”，如下图所示。

但是现实往往不是线性的，而是动态复杂的。提前8点开门的良好愿望，并没有解决“不让顾客在外面等”的问题，结果反而更糟，有的顾客7点多就来门外等了。

我们再来看张洪瑞的处理方式有什么不同。他和这些经理讲，如果我们改成6点开门，顾客肯定5点多就来，问题的症结不在开门的早晚，而在于出售处理商品的时间。最后将处理商品的时间调整到上午9:30以后，才使问题得到解决。

张洪瑞的思考方式就是系统思考，是环动式的，呈现他的思考模式，就如下图的调节环路所示。为了不让顾客在外面等，提前8点开门，结果是顾客7点多就来了；如果改成6点开门，顾客肯定5点多就来，如此就形成了一个调节环路，最终还是没有解决顾客在外面等的问题。这个系统是一个自我反复调节的系统，是一个寻求稳定的系统。系统本身会自我修正，以维持某些目标。在这个系统中，有一个隐含的目标需要达成，顾客想尽早来，才能买到处理的商品。

系统思考让我们看到整体，也看到我们的行为引发的关键要素是如何互动的，明白这是一个自我反复调节的系统。同时也清晰对于这样一个复杂系统，杠杆解在于调整系统的目标（功能）。顾客想尽早买到处理的商品，和商场开门早晚没关系，而是和处理商品的时间有关。也就是像张洪瑞那样，将处理商品的时间调整到上午9:30以后，比商场正常开门的时间还晚一个小时，这样就解决了顾客提前来排队的问题。

现实生活中类似的场景也很普遍，比如当我们冷的时候，提醒我们穿上毛衣，体温朝向期望的温度调整，这里有一个隐含的目标：保持体温。再比如管理者在预算压力下消减工人数，但发现增加了员工加班或者外包，反而使成本上升，这里有一个隐含的目标：预期必须做完的工作量。如下图所示。

显而易见的解之所以对我们有诱惑性，是因为我们习惯于线性的思考方式所致，也就是因为A所以B。看不到自己的行为引起的系统内其他关键要素的互动关系，也看不到相关方的行为反过来又对自己产生的影响。换句话说，就是识别不出复杂因果关系中的循环性和相互影响。

如何逐步培养系统思考的习惯？其中一个有效帮助我们觉察的迹象是，当我们努力地（费力地）使用熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结果。

信誉楼的实践中也有类似的案例。曾经负责宿舍管理的主管向张洪瑞说起宿舍里的管理很难，光是员工抽烟就很难禁止，总有员工在宿舍里偷偷抽烟。张洪瑞了解后，原来，进宿舍以后，包括宿舍内、楼道内、厕所内，都不允许抽烟，抽烟只能到规定的抽烟区——楼外的自行车棚前。

这种现象就是我们上面所说的，主管感觉到宿舍管理很难，但还是费力地用原来熟悉的方法—禁止，根本的问题仍然没有改善，员工还是偷偷抽烟。这时能觉知到自己是“非系统思考”的结果就很关键了。

我们用画系统思考图的方式，展示这位主管和张洪瑞的思考过程，更容易理解“非系统思考”与系统思考的不同。

主管的思考方式是典型的局部思考，看不到自己的行为在整个系统中引发了怎样的互动关系，互动效果又会是怎样的。如果画出系统思考图，就会非常直观的呈现管理层的策略所引发的与员工的互动关系，如下图所示。

主管出于把宿舍卫生做到最好的良好愿望，采取了禁止在宿舍吸烟的策略，如上图左边的调节环路所示。但是这种策略却在无意中给有吸烟习惯的员工，造成了更多的麻烦，员工吸烟只能到楼外的自行车棚。员工吸烟的需求得不到适度的满足，于是就会不情愿地应对，偷偷抽烟，如上图右边的调节环路。而这种应对策略，又无意中增加了管理的难度，达不到管理者的要求。于是你来我往，形成了上图中间的定型反应（博弈）的增强环路。

在这个定型反应的增强环路里，双方都是对自身需求的反应比对对方的需求更为关心。主管的初心是好的，但是操作时更多是考虑把工作做到最好，策略是一些显而易见的方法—禁止。这种显而易见的解，无意中忽略了员工的合理需求，比如吸烟的需求被适度关注，制度更接地气，执行更方便等等。长此以往，造成了双方的“管与被管”的分离状态，大家疲于应对，主管觉得宿舍管理很难，员工也不情愿。

张洪瑞告诉这位主管，这项规定难执行，原因恐怕是这项规定本身有问题。他说：如果想完全制止抽烟，最好的办法是我们在招工的时候就招不抽烟的，但这是不现实的。我们把抽烟的员工招来了，我们又不能要求他们戒烟，那我们就得让他们有一个抽烟的环境。现在我们只允许他们在楼外抽烟，连厕所都不让进，可我们替他们想了没有：晚上睡觉前他们想抽烟怎么办？刮风下雨怎么办？冬天怎么办？最起码厕所不应该禁止抽烟。再一个，我们禁止宿舍里抽烟，是为了保护那些不抽烟员工的利益，那我们可不可以调配一下，让不抽烟的员工住在一起，让抽烟的员工住在一起，然后在抽烟的员工宿舍阳台安装一个风斗，这样就是宿舍里抽烟也没有什么了。

张洪瑞的思考方式就是系统思考，是站在和员工一体的更大的系统里，切实为员工着想，看到了员工的合理诉求，看到我们和员工之间的互动，是创造一个互利的结构。他讲：管理是为员工服务的，不是为了给员工制造更多的麻烦。如下图外面红色的大圈所示。

制度设计首先从员工的角度审视，考虑对员工是否有利、合理，是否满足了员工的合理诉求。员工感受到自己合理需求被关注到，也会增加对制度的认同，自觉遵守。员工执行得方便，有章可循，对自己的成长有帮助，慢慢就会转化为个人素养。如此，双方就启动了互利的结构。

在我们近几年与企业的交流中，发现一个有趣的现象，上面两个案例，尤其是宿舍卫生管理的案例，当下还在不同程度的发生着。这也从一个侧面反映了我们思维模式的惯性，习惯于显而易见的解，习惯于对周围环境做出最佳的反应。在此，剖析这两个案例，希望给大家提供一些系统思考的帮助。