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美国管理大师拉姆·查兰曾经在《哈佛商业评论》中讲道：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必需。在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代制胜未来。”这个演讲将敏捷创新的必要性提到前所未有的高度。员工是企业的基本单元，企业如何在数字化浪潮等新形势下创新求变，关键在于激发员工的创新行为。 曾经看过这样一则寓言：蛹看着一只美丽的蝴蝶在花丛中飞舞，十分妒忌地问：“我能不能变得像你一样实现蜕变，在阳光下自由飞翔？”蝴蝶告诉它：“可以啊，但至少要三个条件，一是你必须渴望飞翔并相信自己（内在激励）；二是你必须拥有脱离你巢穴的安全温暖的条件（外在环境）；三是要向着目标坚持下去。”如果将员工创新比作蜕变，那么这个故事很好地展现了创新行为触发的要点“里应外合”。 组织自尊表达了员工在组织中对自我是否重要、有意义、有影响力和有价值的评价。对员工的工作动机、态度及行为、工作表现都有着重要的影响。用马斯洛需求层次理论来看，组织自尊属于较高层次的需求。提高组织自尊是驱动员工工作热情与动力的重要因素。 孔子在《论语》中提到“中人以上，可以语上也；中人以下，不可以语上也。”这句话道出了个体的差异性，员工个体拥有的知识、能力和认知水平不同，对事物的理解和接受程度也存在差异。正因为个体存在差异性，组织中员工受到组织因素的各类信号影响，产生不同的个体认知和自我评价，进而产生差异性的组织自尊。员工的组织自尊一旦形成，便会转化成员工对组织的一种信念与目标，从而激发及影响其工作行为。 根据自我决定理论，相比外部环境对个体行为和心理的影响，个体自身的内在因素起决定性作用。通过感知外部环境的情况，个体往往会表现出差异性的感知和情绪表现特征。正面的情绪和感知能够引发个体的积极行为，而组织自尊是组织成员带有情感体验的自我评价，对员工的工作动机、态度及行为、工作表现都有着重要的影响。 研究发现，高组织自尊的员工会更容易将组织融入生活，将组织目标与自身目标相结合，自发为组织工作以保持其在组织中的重要性。员工组织自尊水平越高，越能不断学习新技能、新知识和新方法，提高自身的创新能力，产生创新想法，也越能够通过创新来突出自己在组织当中的重要性和价值感。也就是说，越高组织自尊水平的员工，对其自我在组织中发挥不可替代的作用感知就越强烈。员工感受到被需要和被重视感越强，精神和心理就能感受到更多的愉悦体验，会增强自我组织胜任力的认知，使员工产生积极的自我评价，以及积极的工作行为，如员工创新行为。 组织中，员工个体特质、组织属性、领导风格、薪酬与用工形式、组织公平性均会对组织自尊产生影响。因此，要提升员工组织自尊，促进员工创新行为，可以从以下方面切入： 一是培育并宣导相应的企业文化，提高员工对于企业目标、愿景的认知，以及自身岗位的价值认知； 二是构建合理积极的激励机制，形成创新引领、争优创先的良好竞争氛围； 三是多维度加强员工创新意识培养，多途径搭建员工施展才华的舞台。 高尔基曾经说过：“赏心悦目的环境使人心旷神怡，奋发图强的气氛使人奋进。”积极宽松的工作氛围能带给员工愉悦的心情，能促进员工更有效率、更有激情地开展工作。1926年，Toma在提出“认知地图”时首次提出“氛围”一词。他基于内部认知角度提出氛围是个体的一种内部图示，用于个体对周围环境的理解，是一种心理环境的解释。 社会学习理论中提到，个人的主体因素、环境因素和个体行为三者不是独立作用的，他们互为因果、相互影响。创新本身就是员工个体、团队和组织环境等因素的交互作用过程，在相互作用下员工创新行为的产生或实现。在组织中，不同的员工个体认知、组织环境对员工行为会产生不同的影响与作用。员工的天赋和素质并不能自发产生创新行为，而是在感知到良好的组织支持和组织鼓励创新的情境下，员工创新想法才能更好地激发，产生创新行为。这种情境因素就是创新氛围。创新氛围作为一种特定的组织情境，它在员工自我认知和行为产生之间起着连接和调节作用，对组织成员的潜力开发、创新能力培养和创新绩效提升有密切关系。 当员工处于充满创新氛围的环境中工作时，受到身边环境的影响，更可能激发员工产生并实现创新行为。企业中拥有较高的创新氛围表示组织对创新行为持有鼓励和肯定的态度，组织愿意为员工营造有益于创新的条件和环境，为员工的创新行为提供实际支持。良好的创新氛围不仅能够为组织成员提供相互交流和学习的机会，而且有利于员工增强自身创造力、提出新想法。当员工感受到组织的创新氛围高时，在倡导创新的环境下工作对激发员工创造力，实现员工的创新行为能够起到良好的促进作用。由于员工在工作时是处于社会环境中，而且个体处在组织中易受到周围环境的影响，当员工在创新氛围较高的环境下工作，更有利于创造力的发挥，进而表现出创新行为。 中国本土企业中，也有不少利用创新文化，营造创新氛围，以激励手段来支持和鼓励创新来激发员工创新行为的例子，华为企业便是典型的案例。员工持有股份是华为激励创新的重要手段，也是组织创新支持和创新鼓励的具体表现。因此，企业应给予合理的鼓励政策、资源支持以及文化培育来营造创新氛围，点燃员工的创新欲望和激情。 组织中，领导和员工是一对紧密的组织关系。领导者的管理模式在与员工的朝夕相处中，对下属的影响润物细无声般却又丝丝入扣，点点滴滴汇聚形成对员工行为的影响合集，无声无息地滋润着组织生长。历史长河中，中国长期受到儒家思想的影响，这种传统文化在组织管理中也会受到影响。领导作为组织中的一种现象，同样会受到这种文化背景的影响和冲击，呈现出不同的行为效果，产生不同的领导风格。领导风格就是影响创新行为产生的一个外部因素。 不同领导风格给员工不同的体验，改变员工的思想与行为。知识经济时代下，员工的知识结构发生了不同程度的变化，传统的领导风格逐渐不适应组织管理，“以人为本”的管理方式逐渐兴起，关注和满足员工心理需求的领导风格成为新型的领导方式，例如变革型领导、服务型领导、交易型领导。这些倡导正向、积极、正能量，鼓励、包容和激励员工的领导方式更有利于员工创新行为的形成。 班杜拉（1977）在观察学习理论中指出，大多数人的学习发生在社会环境中，人们具有学习和模仿的个人特质，组织环境中这种学习也不例外，领导的行为很大程度上会让员工学习模仿。因此，领导具有榜样示范特质，需要具备较强的创新意识和创新精神，能捕捉创意及从外部获取创新方式，以求在创新表现上身先士卒，以身作则，起到表率作用，给予员工一个较好的榜样作用。员工作为追随者，通过领导的榜样示范作用，可以获得新知识、技能、策略、信仰和态度，保持对工作的热情与投入，对工作目标具有使命感。在这种情境下的员工，会促使其为了提升工作绩效、工作效率提出创新创意想法，促进员工萌发创新行为。 另一方面，领导注重组织美好的愿景和使命激励员工情感和精神世界，关注与员工建立心理契约，善于激发员工的价值体验和精神追求，满足员工心理需求，其领导魅力和领导感召力能够吸引员工自愿追随。员工感受到管理者给予的支持和鼓励时，会提升员工对自身的认同感、价值感和自尊，采取积极的行为回报组织及领导。员工创新行为就是其中一种积极回报行为。 在全球知识经济席卷的时代下，员工创新行为可以为组织注入活力，帮助组织提升竞争力。正如清华大学田轩教授所说，从组织构成到管理方式落地，组织中的员工成为最小构成单位及最终执行实践者，员工创新行为成为团队和组织中最宝贵的资源和所有创意提出实践者。 员工创新行为的触发或许还有更多的因素，运用员工创新行为的“里应外合”激发活力吧，让你的组织茁壮成长。 |
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