 专为业务/技术/研发骨干等晋级而来的管理者量身定制 被誉为管理者转型“全场景实战解决方案” 文章摘自杨继刚《上任第一年》 机械工业出版社 在管理实践中，除了陷入“老好人”困境，同时，还有一个更容易被忽略的问题: 帮忙帮过头。这要比“老好人”困境更进一步，而且不易被觉察。 管理者还会天真地认为，这是在帮助下级。但帮忙帮过头，带来的恶果之一是：说好的“我帮忙”，最后变成“你应该”。
最初，管理者是基于帮助下级的初衷，指出下级的问题，而且给下级做示范和培训，如果下级还不明白，就亲自披挂上阵，帮助下级提升能力。 出发点当然没问题，但帮忙帮过头，会让下级习惯了这种帮忙。
其实，这是一种双输。下级没能提升能力，上级没能达成期望。一方很受伤， 一方不领情。怎么会这样? 原因之一是，上级有情，下级有意——一个巴掌拍不响。 从管理的角度看，上下级之间存在天然的角色分工。基于不同的角色分工，上下级之间有了不同的职责和使命。 就上级而言，除了战略制定和决策，还需要在下级能力不足的情况下，辅导和帮助下级达成目标，这无可厚非。 但很多上级不止于帮助。一旦帮助无效，或者暂时看不到达成目标的希望，便按捺不住急躁的心，干脆自己动手做，把下级晾在一边。 这样的好处是，任务可以被轻松搞定，但带来的问题是： 第一，这件事不是下级完成的，而是上级完成的，下级既没有绩效产出贡献， 也没有实质的能力提升； 第二，下级被剥夺了任务执行的职责，对那些想做事的下级而言，存在感与成就感受到影响，对那些不想做事的下级而言，反而会助长他们不做事的坏习惯。  原因之二是，升米养恩，斗米养仇——边际效用正在递减。 民间的说法是，给人一升米，别人会感恩，持续地给人一斗米，可能助长对方不劳而获的想法，如果后续不再给予，反而会让对方滋生埋怨。 转化到管理中来，意思是，你帮助下级，不代表完全替代下级做工作，帮助是为了退出(帮助下级后，下级能力提升，类似问题就不再需要上级的帮忙)。 如果帮起来没完，那么每次帮助产生的效用就会下降。用经济学的话讲，就是边际效用递减。给管理者的启示是，不要让帮忙变成应该。 即使从帮助下级的角度，也要问自己，你为什么要帮助他，你想得到什么，什么样的帮助对下级更有价值，类似问题将来如何让下级自己解决，等等。 从这个角度出发，在帮助下级前，管理者回到初衷、回到角色，才能更好地解决问题。 原因之三是，帮忙过头，责任转移——他成旁观者，你变当事人。 这才是最大的隐患。本来是下级的事，现在完全变成上级的事，而且变成了下级问上级要结果。 这是典型的“猴子陷阱”，因为责任发生了转移，当事人变成了旁观者，旁观者变成了当事人，角色完全转换，问题接踵而至。 从旁观者的角度，挑毛病很容易，评对错也很简单，所谓旁观者清。但这对于目标的分解和任务的执行，丝毫没有帮助。 管理者要明白，无论什么样的帮助，都不能混淆了上下级的职责定位，都不能出现，“自己干活、 下级评价”的情况。 |
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