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高层管理不等于高高在上。——张瑞敏 人最基本的领土意识就是对家庭的保护。谁若未经同意闯入他人家里，轻者遭责骂，重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多，倒是很多人在办公室内忽略了这点。 在办公室里侵犯别人“领土范围”的方式有：未经同意就坐在同事的椅子上，坐在管理者的办公室里，以及到其他的部门聊天等等。 你不要以为这没什么，事实上，你的举动已经侵犯到了别人的“领土”，使对方感到不快。所以，别人工作的地方，不到必要时，请不要随便靠近。 不要有事没事就到别的部门去聊天，因为这会对那个部门的管理者造成一种“侵犯领土”的不安全感，就算你是纯属聊天也不行，因为在那个部门里，他是惟一的权力象征，你无缘无故地出现，就好像要与他争夺权力似的。当然，谈公事时例外，但应只限于管理者和管理者之间的接触，不要随意去接触他的下属。 如果你下面有几个部门，你也要尊重这些部门中的小管理者，不要以为你是大管理者，就可以没事时到其他部门去聊天，偶尔为之无妨，长期如此，那么小管理者心里就会不舒服了，进而为今后工作的顺利进行埋下种种隐患。这样一种“越俎代庖”的管理方式，干预了正常的上下级关系，插手别人的工作流程，影响别人的工作方式，实际上就是一种“越权”。 擅长“越权”的管理者，总是过分欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面： （1）有害于工作的正常秩序。 每一个工作程序都有自己合理的流程和安排，它们有规律地运行，这是一种系统工程。如果管理者对下级“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从。 （2）有害于调动下属的积极性。 “越权”行为，从另一方面显示了你作为领导对下属的不信任，使员工形成惰性思维，认为什么事情都有你出头，由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样，下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了。影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。 （3）有害于团结。 对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑，伤害了下属的自尊心，使其加深了与上级的隔阂；群众也会产生反感的抱怨情绪，不服从管理。如果是下级对上级“越权”，也会有目无尊长、不自量力之嫌，这是影响工作和团结的因素。所以说，“越权”行为是令人反感同时又破坏团结的。 那么，管理者如何防止“越权”呢？（1）明确职责范围。 权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服上述现象，才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。 （2）进行一级抓一级的教育。 除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。在一般的管理阶层中，分级领导就是分层领导。任何事物都作为一个系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转，是由层次性决定的，同一层次的诸系统的联系，须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。 下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极完成上级领导交给的一切任务。 对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。 （3）上级为下属排忧解难。 管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决及不协调的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。 管理者要掌握纠正“越权”的方法与艺术。一经发生下属有“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。 （1）功过分开谈论。 对下属“越权”，不能一概而言，笼统而又不分青红皂白。有的下级“越权”，是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比，这种“越权”的精神反而显得是难能可贵的。现代企业中的很多员工，抱着“息事宁人”的处世哲学，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”？ 对于出于有利动机的“越权”的下级，应该先表扬后批评，肯定其有利的一面，同时指出“越权”的危害，以“越权”的具体行为，指出不“越权”而又把事情完成好的办法。这样，下属才能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能在以后的工作中扬长避短。 （2）维持现状，因势利导。 管理者对下属“越权”产生的影响以及可能带来的影响，也要作具体研究。有时，下属“越权”的行为以及带来的影响，可能和主管领导的思路、决策大相径庭，有的地方可能做得更漂亮，影响甚至超出了自己的决策。 这样自然要维持下去。有时下属的“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在一定程度上，有某些损失，但仍是正面效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在进行过程中，要尊重下属的思想，循循善诱，晓之以理，动之以情。使其向好的方向发展。 （3）纠正错误，亡羊补牢。 下级“越权”，有时本身可能从酝酿的那一刻起，就是错误的思想，以致将要产生或产生了不好的效应。这时，管理者就要根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属这其中的利害冲突，避免下次情况的发生。 管理实践：管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限：第一，不要对不是自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令。 第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。逾越了这个界限，会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。 |
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