2月22日晚，爱奇艺发布了2022年四季度及全年财报。亏了12年的爱奇艺，终于在迎来了全年盈利。根据财报数据，爱奇艺2022年总营收为290亿元，不按美国通用会计准则，归属于爱奇艺的净利润为13亿元，而2021年净亏损为45亿元。同比扭亏为盈，首次实现全年盈利。 爱奇艺的“自救”爱奇艺财报一出，网友上纷纷猜测其靠着一部《狂飙》扭亏为盈。但其实，去年整整一年，爱奇艺都在降本增效中度过，这也是其能实现盈利的主要原因之一。大部分企业的降本第一刀都放在了裁员，大力出奇迹的爱奇艺也是如此，21年底，爱奇艺为扭转10年的亏损的局面，开始进行一轮大规模裁员，裁员比例在30%—40%。此次裁员是爱奇艺历史上规模最大的一轮裁员，部分部门几乎全员被裁，裁员涉及几乎所有业务线。裁员，是一个沉重的话题，爱奇艺的CEO谈及裁员：裁员是痛苦的，但公司现在不需要那么多人了，要减轻一下负担。其实关键不是裁员带来的人员成本降低，而是说更聚焦了，这是最大的价值。裁员只是爱奇艺降本自救的第一步，其实在过去整整一年，爱奇艺都在降本增效的摸索期。过去一年爱奇艺砍掉或收缩非核心业务，减少非必要投入，更加的专注于加大头部原创内容的投入，这极大提升了内容投资效率。所以每一季的财报都是爱奇艺的成绩单，所幸爱奇艺的成绩单还不错。爱奇艺的CEO龚宇曾对二季度做了如下评判：“过程极具挑战，但结果令人振奋。第二季度的表现，说明爱奇艺这艘大船已经完成了优化升级，成功驶离了暴风眼。”降本增效不仅仅是开源节流，而是更加注重每一笔支出带来的回报，实现盈利，其中更是一场巨大的管理思想变革。这种变革的基本目标在于：既要缩减成本、多元化收入来源以逐步实现盈利，又不能伤及“优质内容”这一视频平台的立身之本。过去一年，爱奇艺痛下决心的摸索，确实让爱奇艺的降本增效大力出奇迹。 人效提升是长期战略
企业在人工成本递增、利润空间递减的趋势下，人效的高低直接影响到企业的盈利水平。任正非曾说：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”所以提升人效不是三天打鱼、两天晒网，而是要作为企业发展的长期战略。从控制人员数量，为企业节约一笔人工成本，从而达到节流的效果。比如华为的就是通过工资包来控制组织总人数和提升组织的人均收入。华为的员工很多，在14年的时候人数已经超了17万，但华为下了死命令：未来4年，华为员工不能超过18万。4年里华为严格这条执行命令，虽然员工没有大幅度增多，但华为的业务却保持高速的增长。华为贯彻的3个人干5个人的活，分4个人的钱分钱理念，保证业务增长的同时，还提升了组织效率和盈利能力。业务外包顾名思义就是企业将某一环节的业务交给外包公司，大部分业务外包是将简单的、没有太大技术含量的工作交给外包公司。业务外包能够充分利用社会低端劳动力的用工特点和体制，降低成本；同时还能提高效率，加快企业对外部环境的反应速度，强化组织的柔性，有效增强企业竞争优势。一些企业将客服工作外包出去，要求客户满意度达到多少，投诉率要低于多少，外包公司能达到这些企业的目标就可以了。通过梳理企业流程，废弃无效流程，将现有流程中无效环节剔除；另外，理顺流程之间关系，将流程的触发条件与衔接关系进行梳理让各部门衔接更加顺畅，以提高工作效率；比如福特汽车的付款流程极其繁琐，造成了大量人员、时间的浪费，于是通过流程优化和自动化，不仅减少了人力，还能提高效率。比如某公司的合同审批要经过16个审批环节，造成了员工时间浪费在走合同审批里。而后该公司采用合同格式标准化，对标准/非标合同、计划内/外合同、小/高金额合同采取不同审批流程差异化控制，删减重复冗余无效的控制环节。最终，一般的合同只需要走6个流程，极大的提升了工作效率。企业组织的沟通成本随着企业结构数量的增长呈现几何增长，企业内部官僚化日益严重，决策迟缓，想要去掉这些大企业病，就必须优化组织结构。组织结构优化的手段较多，与人效提升相关性较强的包括大部制改革、扁平化、组织重构以及虚拟组织等方式。企业常用的大部制改革能够在一定范围内将相关性强的业务管理职能合并归属于同一个职能部门，简化横向分工，实行机构“综合化"。比如宝钢集团原先采用的是传统的直线职能式结构，这种结构让企业决心变革时难以对组织结构本身作调整。后来，宝钢集团优化了组织结构，省去了一部分宝钢组建“大生产部”“大设备部”“大技术部”等，按照各自业务流程实施一贯制管理。经理由原来按照职能来进行分工转变成为分别对生产线的产品的整个流程负责，流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体，让组织架构更加的精简，责任划分更加的具体。人效的提升不仅能够给企业减重，也能让员工获得成长的机会。其实人效提升没有最佳路径，每家企业遇到的问题都千差万别，但只要抓住问题的根源，就能展开长期的治理。 做人效管理，认知需转变
提人效是重中之重，很多企业也一直在说提人效，但是人效没上去，员工还没了。一些HR说“我们干预不了人效指标，我们只能减少人员或人工成本，而对于收入利润等产出指标却无能为力”。但提人效不等于减员、缩编、控成本、降预算来节衣缩食，而是要结合不同业务的特点来差异化的制定人效管理的策略，建立提升人效的角度、方法、具体任务和行动计划。在做人效管理的时候，很多人都会认为人效管理是人力资源部的事情，跟普通的员工没有什么关系，高管也无需过多关注。但仅依靠人力资源部去做人效管理是不可能的，人效提升最后还是要依靠员工去执行，员工才是人效提升的第一责任人。人效提升是长期主义，不是在企业需要收缩的时候才来用裁员、降薪裁员等方式让人力成本迅速降下来，而后继续躺平，这样的降本无非就是拆东墙补西墙。人效管理的重要目的是帮助企业增长增值，我们更应该主动关注如何通过增效来提升人效。人效是衡量企业组织力的关键指针 ，是组织效能、组织健康的最佳代言，是企业高质量增长的重要体现，所以，提升人效，从来不是需要的时候才开始。
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