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假如您是一家公司老板或者一个团队的带头人，对于关键位置上的关键员工，什么时候您应该放弃“培养”，转而找更合适的人来替换呢？ 有的员工，你之前培养了很多年，大家也一起共事了很久，虽然他在工作上没有什么亮点，但是你培养他付出了多年心血，花了很多资源，也给了很多机会，在你心中，你总期待着他能有出彩的那一天，也许未来的某一天他能给你带来成倍的回报，可是您又弄不清他的爆发点是在哪一天？那么请问，您是坚持继续对这个员工进行栽培？还是果断放弃他，找更合适的人来替换呢？  您对一个员工从“培养”转向“替换”，又有哪些标准可以辅助您尽快做出决策呢？我最近在读《卓越基因》这本书， 作者吉姆·柯林斯针对这个问题用了很大篇幅来阐述，我觉得还蛮有意思。 当面对“培养还是替换”的难题时，作者反向给了我们提了7个问题，来启发我们的思考。 1.此人留任该位置是否造成了其他位置的员工流失？ 高手是不愿意和平庸之辈一起共事的，尤其是当他发现这个庸碌者还占了一个关键位置，甚至还是自己的上司，而且官僚主义还特别严重，那这个顶尖高手不屑与之为伍，他们可能选择离开这里。让一个能产生好绩效的高手离开，对企业来说，绝对是一大损失。  2.是价值观问题、意志力问题，还是能力问题？ 如果您实在摸不准是否要放弃只这个关键位置上的员工，可以用价值观一意志力一能力这个框架来对其进行分析，在决定撤换他们之前多一点耐心，评估一下他们的价值观是否和企业一致，如果不一致的话，毫不留情的进行撤换。 但是有些人你可能看不透他，也许他善于伪装，他表现得跟公司的价值观高度一致，但做起事来感觉就是缺少自驱力，遇到困难容易退缩，那么作为管理者的你就需要帮他点燃斗志。 然后再考察他具体解决问题的能力，连续多次都不能达成你的最低期望值的话，那你也就对他有了一个最基本的评估。 总之一句话，发现他的价值观不对，立刻撤换，意志力不够，看是否能点燃其斗志，能力不行，看是否需要多加指导和培训。  3.考察他是否有“推功揽责”的性格品质。 对于一个关键位置上的员工，考察他是否能做到“推功揽责”。 当一切事情顺风顺水的时，他不会标榜自己的功劳，反而主动把工作成果归功于其他因素，把功劳归于平台和团队的其他人，永远不和下属争功。 当项目推进遇到阻碍或者出错时，看他们是否能主动揽责上身，是否能在自己身上去找失败的原因。而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。 坚决不甩锅，时刻反省自己，审视自己，检视自己哪里有疏漏，哪里还可以做得更好。这种人他会一直不断地进步。也是管理者要重点考察的品质之一。  4.此人把工作视为差事还是职责? 关键位置的合适人选懂得，自己面对的并不是“一份差事”，而是“一份责任”。他们能理解任务清单和真正职责之间的区别。 把工作视为差事的人，他自己会有种被逼无奈的感觉，他会觉得做这个工作只是为了份工资，好让自己有钱过日子。 把工作视为职责的人，他自己会有很强的主动性，这种责任远远大于他们手上的任务清单。如果是因为他的原因没有做好这份工作，他会极度自责。 就像优秀的医生不会把上班看做一份差事，他们会把心全意热情为患者服务，当做是自己救死扶伤的一份责任。 一位优秀的老师，同样也不会把上班看做是一份参事。他们会让每个孩子学有所得当作是自己应尽的责任 同样，在企业中， 每个关键位置的人都肩负着某种责任。  5，在过去一年里，你对此人的信心是增长了还是下降了？ 你对这个关键岗位的关键人员，去年一年的表现，是满意还是不满意？你对他的信心是否也随着他的表现有起伏？这个得依据自己最真实的感受。 6.是公司层面的问题还是位置的问题? 作为管理者的你，一定要常常反思，你是否有把员工放对位置？你安排的位置与他（她）的能力或性格是否匹配？针对这个职位所需要的能力有没有超出了他的范围？ 7.假如此人离开了公司，你会有什么感受？ 如果你会暗自庆幸、如释重负，那么，也许你早该确定他（她）不适合这里。如果你会发自内心地感到沮丧、心烦意乱，那么，也许你依然相信他（她）是“合适的人”。  以上每一项，都给这个员工打个分，也设置一下自己认可的及格分数，一旦低于这个及格分，该换则换，坚决彻底，但请用温柔手段做冷酷的事情。就算是要辞退人，也给对方足够的尊重，说话的语气要尽可能的柔和，但是态度要坚决。 请务必牢记这一点。这种艰巨的任务不要交给HR,最好老板自己承担起来。如果觉得自己实在柔和不起来，那就想想以后在街上碰到这个员工，自己好不好意思跟他打招呼，以及还能不能获得他的回应。做人呀，凡事留一线，日后好相见嘛。 |
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