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绩效管理究其本质还是在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。 文2005字|阅读约6分钟 作者 | 孙波，华夏基石管理咨询集团创始合伙人、高级副总裁 来源 | 节选《绩效管理：本源与趋势》 编辑 | 小石头  在谈到绩效管理时，我经常会举一个极端情况下的小例子。假设两位员工都不识字，进入企业以后，第一个考核期大家的指标都是认识这些字。当第一个考核期结束的时候，一位员工已经全部认识了这些字，而另一位只认识其中一半的字。面对接下来的一个考核期，如果还是要以“认字”作为考核指标，显然对第一位员工而言就过于简单。可是如果以“是否会写这些字”作为标准，对第二位员工而言要求又太高了。 这个时候，如果想要实现对两位员工的牵引，理想的指标设计应该是：根据个人的发展情况，对第一位员工考核是否会写，对第二位员工考核一般的字会写，另外一半的字尽快认识。这样做的好处是，两位员工都能够为接下来一阶段的工作付出努力，不会出现一个人轻松的无事可做，另一个人努力也无法实现目标的情况。并且，由于每个人的指标都不同，这就避免了员工之间进行简单的横向比较，保证员工能够更加专注于自己的工作。不过，这种做法也常常让企业提出质疑：既然两人的工作相同，为什么考核指标不一样？这样做是公平的吗？ 在前面的内容中，我们反复强调了绩效管理的本质是促进组织与个人能力的不断提升，基于这点认识，在绩效管理中采用的一切手段其目的都应当是指向能力提升的。我们也在前面的章节中讨论过组织能力与个人能力的差异，但是归根结底，组织能力需要通过个人来实现，因此个人能力，特别是管理者的个人能力，对于整个企业的发展都是至关重要的，接下来就将围绕“能力”的话题来探讨“绩效管理是改进工具”这一观点对企业的意义。 绩效管理作为整个人力资源管理的中枢，其作用越来越被企业所认可。但是，由此又带来了一个新的问题“绩效管理神秘化”，似乎绩效管理是一个非常复杂的技术。随着理论界对相关技术、方法、工具研究的深入，企业也陷入了技术化的陷阱。 我曾经到国内一家著名的生产汽车制造企业去参观，企业向我们展示的绩效管理系统是一个非常精细化和庞大的体系，在信息化系统中将集团战略目标层层分解量化，每一个员工都有一个庞大的绩效数据指标库。绩效管理对于管理者和员工而言都变成了在系统里选择指标的过程，迷失于究竟要考核什么。 我认为这就失去了绩效管理的本源，陷入了技术化的误区。绩效管理究其本质还是在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。 另外一个问题就是绩效和激励之间的关系，通常理论认为绩效管理结果一定要与激励紧密结合，才能真正发挥其作用。我们在咨询过程中经常遇到企业用非常精细化的奖惩措施替代了绩效管理过程，导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。我认为，绩效管理与激励措施挂钩本身是没有问题的，但是如果企业用一系列扣分扣款的标准替代了绩效考核，必然会使得员工关注收入而不是关注于改进。 前几年，我在一家酒厂协助他们进行绩效改进时，发生过一个真实的事情，对我触动非常大。在企业原先推行绩效考核时，采用了末尾惩罚的方式，也就是每个班组指标完成情况处于后两位的员工奖金会受到影响。一个班组到了月末进行绩效考核时，采用大家选举的方式来评定末两位。 最后的结果是，一位同事因为没有来被大家投票评上，另一位同事因为家里有急事，主动要求被评上。当奖金发放下来时，班组其他成员也觉得这两位的奖金少了是不合理的，所以整个班组又将所有的奖金合在一起进行了二次平均分配。你设想一下，如果这样的方式长期下去，不仅不可能达到绩效改进的效果，还很有可能形成员工小群体与企业的对抗情绪，显然是难以持续的。 对于绩效管理与薪酬激励的关系，我甚至认为企业在推行绩效管理时，根据企业的实际状况，不一定要和薪酬激励紧密结合，可以考虑通过其他的各种认可方式来达到牵引员工改进的目的。绩效管理绝不是仅仅应用于薪酬分配，所以“区分功能”应该不是推行绩效管理所追求的主要目标，尤其是为了区分从事同样或者类似工作的员工之间的绩效差距。因为本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。 有的人会质疑，他们两个既然是从事同样工作，为什么考核指标不同，这样是否公平?事实上，我们不能够把管理目的通过一种管理工具都能够实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。能力有差异从事同一工作可以在深度和广度上有不同的要求，但是因为能力的差异不同所对应的薪酬标准如果体现出了这种差异，那么前面所提到的不公平就已经在能力认可时解决了。绩效管理仅仅是“改进工具”，我们不应该给它赋予太多的目的和含义。  |
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