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辅导的客户群体当中，也不乏有一些中小企业，老板们普遍表示，公司管理粗造成问题很多，业务不增长，经营成本高，人效低，数据乱又缺失、工人磨洋工等等，问题很多，像一团乱麻，不知道从哪开始解决，也不知道怎么解决，没有抓手。 面对一团乱麻式的各种问题，我们抽丝剥茧，把问题理一理，先看看经营结果，以两个比较典型的中小企业为例： 企业A：企业规模2个多亿，所在行业前景是很好的，但企业经营问题较多 企业B：快速成长中，增长较快，规模过亿了，但账上一直没看到钱，老板都不敢大胆的去冲规模了，不知道钱去哪里了，存在什么问题。
经营结果是外部市场与企业内部管理结合后的结果，好的内部管理，能对抗恶劣的外部环境，产生好的经营结果，比如，华为在2008年世界性经济危机时，能实现收入与利润的逆势增长，并且增长34%。不好的经营结果，有外部大环境的影响，但更多的也是内部管理问题导致。上述企业A与B，与企业深入交谈，也挖出了经营结果背后的管理问题：企业A无增长，成本高，利润低的背后，是一系列管理问题导致：
- 组织设置问题：收入无增长的背后，是销售体系出了问题，一是销售组织的设置职责不清，业务员之间分工不明确，每个人没有明确的主攻对象；二是薪酬与激励政策出了问题，业务员无动力拓新；
- 协同问题：技术、销售、交付与售后，技术与售后，本应与销售形成“铁三角”，快速响应客户，支撑销售打单，但是三者之间没有协同，对客户响应慢，也影响了销售；
- 薪酬设置问题：对业务员薪酬的设置，导致业务员不愿意拓新，更喜欢卖老产品，维护老客户，规模增长失去了拓新的来源；对工人采用固定工资加上加班费，工人磨洋工蹭加班费，造成产出低而人工成本高；对管理人员薪酬，工资一直在涨，效率没有提升，费率越来越高
- 数据问题：财务数据不完善不准确，经营数据不完善不准确，比如工厂有系统但大家却不用，经营相关数据没法记录统计，数据缺失
- 运作问题：公司从来没有做过经营复盘与分析，没有经营会议机制，没有机会点管理机制，管理全靠老板个人，老板发现问题靠经验和偶然，看到的发现了，看不到的就发现不了；
- 责任体系问题：对管理层缺乏严格考核，管理层也缺乏经营意识，只有老板在操心，对经营结果也无考核，管理人员不上心
企业B：规模增长快但账上没有钱的背后是利润与回款的问题，利润与回款问题的背后是一系列管理问题导致：- 采购入库没有严格验收，生产中发现采购回来的不合格产品扔在车间或者仓库没人管，损失较大，老板看不到就没人管了；
- 客户报价的合同金额无把关；或者按规定先付款再发货的，有没有付款没人跟进，销售说发货就发货了，各种管理漏洞也导致企业虽然看起来增长很快，但账上没有看到钱；
- 薪酬设置问题：工人同样采用固定工资与加班费的形式，同样导致磨洋工，产出低，成本相对高；
上述现象，追溯起来哪哪都是问题，但这些问题并不是与我们交流时才发生的，而是由来已久都没人关注，没人解决，问题逐步累积加大，严重影响到经营结果无法再继续才被关注到，所以，企业日常管理需要有个抓手，牵引发现问题解决问题并逐步完善管理，对企业而言，最好的抓手就是建立经营管理体系，面对一堆问题抽丝剥茧，组织的问题、激励的问题、制度的问题、各领域能力的问题如销售能力问题、数据的问题等，按照严重与紧急程度进行问题解决优先级排序，逐一解决。 如果中小企业成长中业务不增长，则先解决销售与经营的问题，因为销售是龙头，但经营决定生死，所以销售与经营一起抓。 抓销售：一边进行充分的市场洞察找机会点，短期提升业绩，一边建科学的销售体系，提高组织销售能力，依靠组织能力作战而不是个人能力去销售，从根上提升业绩；从市场洞察能力、销售组织设置、考核激励政策、机会点管理制度、客户关系管理等多方面去建科学的销售体系； 抓经营：企业生死的决定因素是现金流与利润，企业破产，通常是在没有利润而现金流又不能偿还债务或者支付必须的事项时发生的，所以，收入、利润、现金流是经营上要重点关注的几个要素，这三个要素也被称为财务“金三角” 。管理经营，在保障企业能生存下去时，再逐步完善其他领域的管理，先活下去，再活的更好。 中小企业基础差，专业能力弱一些，建体系解决问题的经验不足，不清楚科学的管理体系应该怎么搭建，解决问题时也可以借助外部专家的力量扶持。 中小企业只有建立起科学的经营管理体系并例行运作起来，才能让企业逐步走上正轨，逐步完善，为继续的发展壮大奠定基础。 提醒的是，中小企业虽然要完善管理，但要遵从“经营大于管理”的原则，管理是为经营服务，如果管理水平高于经营水平，企业内耗大，不利于经营。中小企业一方面需要科学的经营管理，没有科学的经营管理，企业到处是漏洞和问题；但另一方面，中小企业不同于大型成熟型企业，又不能过度管理，大型成熟型企业需要架构管理和极度精细化管理，也注重逻辑和形式，但中小企业不一样，结合自身情况，管理精细化需要有一定的“度”，也不能追求管理形式的完美。如果一个小企业在生死存亡都还是问题的情况下，去建设完美繁琐的流程体系，去追求管理形式高大上，追求给领导汇报精美的报告，就是过度管理了。过度管理还一个现象就是，企业连最基础的管理没有，却要去建高层的管理，“还没有学会走，就要学会跑”。
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