 （2）分销成本 分销向来是一个主要的成本要素，却常常会被忽略。（同上） “分销”作为主要成本要素之一，相信没有任何企业会对此提出异议。但“常常会被忽略”这个说法，在今天的企业经营中恐怕不是事实，相反没有企业不会将此作为重中之重来看待。德鲁克所谓的“被忽略”，其实也不是企业从自身的想法出发去完全主观地忽略分销成本，而是企业在客观上受传统的会计成本法所制约，因而不会从“整体成本流”和“整体经济流”的视角和方式去做成本分析。所以，德鲁克在解释企业为什么会忽略分销成本的时候这样说： 原因之一是在整个经济流程中分销成本是由所有企业分摊的。在此流程中，两家企业（汤注：制造商和分销商）之间会产生颇多分销成本，却引不起它们的重视。另一个原因是，企业的分销成本在许多地方往往表现为隐形成本，而不是与某项主要经济活动一起合计为总成本。货物移动及存储是同一分销活动的两个部分，而这两项成本在许多名目中可能都显示为杂项。（同上） 所以，总而言之，分销成本是“被割裂”了，而不是“被忽略”了。另外，上文中所说的“货物移动”实际上包含了我们今天所说的搬运和物流，这两个活动其实对于制造业、零售业等性质的企业来说都是显著的成本了，所以应该不会存在被沦为“杂项”的命运了。不过，这也正好说明德鲁克思想的深刻和远见。 （3）原材料成本 原材料差不多一直是制造企业最重量级的成本要素。（同上） 德鲁克对制造业应该是非常熟悉的，他早年的名著《公司的概念》这本书，就是他在通用汽车实地调研了两年多才写就完成的。所以，当他把“原材料”当做制造企业“最重量级”的成本要素时，应该是做过充分研究的。事实上，在很多中小企业，对原材料的采购权一般都是掌握在老板或老板的绝对亲信手中，这也从侧面证实了德鲁克的这一论断。 原材料虽然占据了企业成本要素的头牌位置，但这并不是要告诉企业谁才能拥有对它的“采购权”。“采购权”是一个重要问题，但这涉及到企业制度设计，按下不表。我们在这里主要是要弄清楚，“原材料”这个成本要素本身应该如何理解？德鲁克说： 如何解决这个问题？企业可以向高效的大型零售商学习，学习它如何找寻、挑选及采购那些将要转售的商品。仅仅采购到物美价廉的原材料还不够，因为原材料对成本的影响如此之大，它们应该成为产品设计的一部分。（同上） 说到底，还是要从“整体经济流”这个逻辑去理解，通过在整体经济流程中去提高原材料成本的利用率，这跟提高资金的利用率是一样的道理。对此，德鲁克提出了一个对制造企业很有启发性的观点： 制造企业相当于原材料或零部件的分销渠道，原材料必须与其产品相匹配，而设计产品也应考虑与现有的原材料想匹配。二者相辅相成，原材料就能带来最佳的产品效果，还能在制作和分销过程中保持最低成本。（同上） 把制造企业比作原材料的分销渠道，这个想法很有可能是受到西尔斯百货公司的启发。不过，以德鲁克的智慧，只要从“整体经济流”逻辑往下想，产生这个想法也是自然而然的。不管怎么样，这个想法的现实意义特别大，原材料供应企业和制造企业双方都能提高成本效率。制造对于原材料成本的控制肯定不是靠这里省一点、那里省一点就能行的，真正有效的是将制造和原材料整合在一起进行产品设计，这就要求制造企业和原材料供应商形成一个真正的利益共同体，就像西尔斯百货公司和它的产品供应商所做的那样。其实，苹果手机和富士康的合作也是这样的理念，今天的苹果手机所出的每一款产品都是和富士康共同打磨出来的。 所以，顺其自然，对于原材料的管理，德鲁克推崇的是“物料管理”，而不是“采购”。“采购”通俗理解就是“进货”，即只管把原材料进回来，至于是否能有效利用，它是不管的；而“物料管理”则不一样，它要求深入到整个产品制造过程中去，以发挥出原材料这一成本要素的最大效益，“物料管理”这个工作也不一定要采购人员来做。德鲁克举了一个例子： 比如价值工程（value enjineering），它的任务就是研究产品的各个部分，然后提出问题：“用什么方法做成这件事成本最低并且最简单？”有些大买家（如汽车厂家）已经对物料管理驾轻就熟了，而且已经将设计和采购整合在了一起。（同上）
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