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《成果管理》是第一部涉及企业战略的书。它告诉我们如何分析环境和如何在这个环境中摆正企业的位置——在这方面，本书仍旧是独树一帜的。 它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡的第一本书——在这方面，它基本上仍旧是绝无仅有的。在开创研究商业企业经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。 在系统说明管理商业组织的管理者的经济任务方面，本书是“第一个吃螃蟹的人”。 ——彼得·德鲁克 关于本书 本书是第一部企业战略和成果衡量的指导手册，是一本关于“做什么”的书。它首次把战略一词应用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。 书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点，探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。 关于作者 彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家。 他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁，是管理者永恒的导师。 核心内容 本书主要讲述的是企业战略，且重点研究企业如何进行内、外部诊断并制定战略，而不是战略实施。作者想表达的是企业应该“做什么”（制定战略），而不是“怎么做”（实施战略）。 可通过三个阶段进行解读：
内容分解 01 第一阶段：了解企业 不论是管理层，还是我们普通大众，谈起分析企业时总是无从下手，本书提供了一种新的思路，以经济成果为最终目的，从成果区、资源管理、成本管理、顾客分析和知识分析五个基本面入手。 前三个解决“我们该怎么做”的问题，后两个解决“我们所做的是否正确”。看似宏观的框架，实则是对企业当下现实情况的假设和验证。 下文“老罗”将作为本次拆书的主角，也就是A企业的管理者，他将请作者德鲁克作为A企业顾问来帮助企业完成成果管理。 老罗作为新官上任的总经理，想迫切需要搞清A企业作为一个经济体的现实状况——当下取得经济成果能力以及可利用的资源是否完全转化成了经济效益。 他想通过这样的分析来尽快做出A企业未来发展的预期方案，也就是制定德鲁克口中的“企业战略”。老罗明白企业生存和发展的基石是最终产出的经济成果(企业上下利用资源并付出努力创造出的经济价值），这也是所有企业存在的基础，在进行具体面分析之前，老罗必须清楚以下两个通用条件：
a) 成果不是来源于企业内部，它们来源于企业外部 b) 成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题 c) 要创造出成果，资源必须被分配给机会 d) 只有保持领先，企业才能创造出经济成果 e) 集中是经济成果的关键
a) 任何领先地位都是短暂的，而且很可能是昙花一现 b) 企业的现状是逐渐变老 c) 企业的现状可能是资源的不合理配置 老罗发现书中提到的以上“假设”是在思考“管理成果”前的基础环境，他必须从资源与成果、努力与成就、收入与成本的关系和互动作用中明确A企业当下的现实情况，从而能更好的对未来成果做出战略预估。 1. 成果分析 老罗对A企业实际的骨架还不清晰，所以他需要找出哪些方面可以用数字来衡量成果，然后用数据画出成果区，这是他了解企业现实的第一步。 1）重新定义产品 老罗发现A企业内部在生产某种产品前并不清楚它的正确定位（是“真正产品”还是其他套装的附件或促销品），因此A企业在主营产品和收入上偏差极大，市场行情也被错误了。 例子：吉列公司生产的安全剃刀虽然产生了销售额，但实际上是捆绑剃刀片大批量赠送的，它真正的功能本该是为有利可图的剃刀片打开市场，看剃刀片能否产生高额的经济成果，因此看似风靡市场的安全剃刀的成功实则是一种失败。 2）影响成果的三个因素 老罗在分析某个企业时习惯通过它们的产品或服务（主营业务）丈量市场份额大小，从他以前的经验看完全忽略了分销渠道对经济成果的作用。产品、市场、分销渠道作为三个最基本的成果因素，每一个都与收入贡献额和成本负担额相挂钩，所以这三者之间存在的失衡是企业绩效差的普遍原因之一。 德鲁克告诉老罗，市场和分销渠道（外部作用）往往比产品（内部作用）更重要，A企业如果深入研究市场和分销渠道会更容易发现机会。 例子：某食品加工企业推出的“加热即食”的速食套餐通过食品专卖店（全聚德、稻香村）售卖导致销售惨淡，而竞争对手迅速推出的同类品却借助超市、24h便利店（物美、711）迅速引爆，该系列的初衷是为了向家庭主妇提供不需掌握任何烹调技能便快速做出饭菜的机会，对于家庭主妇这个主要客户群体来说，食品专卖店并不是有效的分销渠道。 3）成果区的三个盲点 因此，老罗总结了A企业经营成果区的三个不足：
2. 资源管理 老罗开始对所有产品进行综合分析，而不是分散评估，通过数据进行对比，这就是德鲁克提到的资源管理。 研究每个成果区与收入、成本的比例关系，通过会计数据分析所有产品的每一个成果区——领先地位（市场份额、盈利能力、顾客愿意购买程度）、前景（未来几年市场行情预估和产品发展预期）和关键资源配置（人力资源和资金），从而发现问题。
3. 成本管理 老罗发现成本不是独立存在的概念，它总是为经济成果而产生。因此企业机遇的最大化是提高付出的成本与成果之比进行成本控制，提高成本绩效和企业绩效。 1）成本分析
2）有效成本控制的前提
4. 市场营销分析 接手A企业后老罗自己也不知道公司为什么赚钱，所以他需要遵照顾问德鲁克的步骤进行外部分析帮助企业内部完成战略决策。老罗工作多年，但始终认为“市场营销”只是个看似时髦的词语，充其量只是有组织的销售活动罢了。 然而德鲁克认为从外部审视A企业至少解答了三个问题——“是谁买，从哪里买，购买的目的是什么”，即从“顾客、市场、最终用途”三个方面获得对A企业有效的、建设性的战略意见。 1）市场营销的现实
2）市场调研的诊断 老罗在认清市场现实后，和德鲁克完成了对A企业的市场调研，并进行了有效诊断。
a) 谁是A企业的非顾客？非顾客是否有机会转变为顾客？ 例子：DIY家装的通常是新婚夫妇，有孩子的老夫妻很少在工作日或周末白天光顾商店，他们习惯晚饭后购物或网购、电话订购 b) 顾客用在A公司产品上的可支配收入和可支配时间比例是多少？如何变化？比例增或减的变化来自于会计类目（是资本投资，还是营业费用） c) 什么因素会导致顾客放弃我们的产品或服务？是经济状况还是市场趋势？ d) 顾客对经济集合的感性认识决定他们买什么，什么时候买和是否买 例子：自动洗衣机和自动洗碗机（价格超出期望值），汽车保险和人寿保险（是理财而非商品）不属于同一个集合。
a) 谁是我们的竞争对手？为什么？ b) 顾客和非顾客从其它企业购买什么产品？这些产品给他们带来什么价值？竞争对手提供的产品或服务能否被复制，甚至A会做得更好？ c) 在已有生产领域和其他领域还有哪些产品或服务能满足顾客真正需求？ 例子：南非20年代的瓶装软饮和70年代平装书（虽不是同时代的产品，却带给顾客类似的满足感 d) 我们是谁的非竞争对手？还有没有我们既未发现，也未充分利用的机会（这是因为我们认为这些机会根本不属于公司现存行业）？ 老罗通过市场和顾客角度检测了A企业的产品，并决定根据市场给出的逻辑采取下一步行动，在调研中老罗发现某些顾客行为看着并不合理，但顾问德鲁克认为这是市场分析不可避免的，A企业有权决定接受或是改变，但以市场为中心进行的研究必须着眼于整个市场环境，而非单一的受限于A企业的某个产品或者某类客户。 5. 知识分析 老罗一直认为知识是企业最宝贵的财富，有形的商品或服务只是用顾客的购买力来交换知识的手段。 德鲁克告诉老罗：“知识不仅是信息，更是一种在工作中运用信息的能力，这种能力只能由人的大脑提供。在企业中，知识本身是无价值的，并不单指某个技术，它必须通过在企业外部做出贡献才是有效的。” 1） 知识的现实 老罗发现处理A企业知识的最佳方式是明确企业擅长做什么和不擅长做什么，因此明确了以下原则：
2）知识分析的诊断 明确A企业内知识的现实情况后，德鲁克帮助老罗做了分析诊断：
老罗通过把知识分析的结论反馈给市场营销分析，竟然发现了A企业没有抓住或低估的一些市场机会。同时，在知识分析的基础上结合市场分析结论，A企业决定对现有的部分知识进行升级改造。 小结 老罗发现以上五种分析无法单枪匹马完成对A企业的综合评估，必须结合成果、资源、成本三种分析做出企业的临时诊断后，再通过市场营销分析和知识分析重新审查临时诊断的结果。 以前三种分析为基础，配合外部分析，再结合成果区的盲点，老罗慢慢了解到了A企业经营的是什么（知识化）、它现在在做什么（洞察力）以及它可以做什么（方向感）。 02 第二阶段：确定方向 分析完A企业的基本经济现实后，老罗发现情况比他想象中糟糕太多，因此必须制订一个系统方案来削减损耗，在最大机会和成果上集中有限资源。 德鲁克建议老罗可以采用三种经过检验的方法来帮助A企业提高效率：
1. 挖掘现有潜力 老罗发现A企业暴露的许多薄弱环节经常被对手抓住软肋，但也说明从薄弱中能挖掘新潜力。 1）首先寻找A企业发展的制约因素，这是最有希望突破的地方。
2）分析失衡现象，化弱势为优势：放弃某些造成失衡的活动，或者利用失衡转危为安。 3）调整企业规模：解决办法不是扩大A现有规模，而是合并、收购、合伙经营或合资，从根本上改变。 老罗深知大部分中小企业过多的管理人员既费钱有多余，其实根本不需要靠10%的人获得的效益养活90%的闲人。 例子：美国铁路公司转变观念从客运转为集中大宗商品运输 2. 开创未来机会 老罗总是忧心公司未来的发展，德鲁克表示，创造未来不是确定“我们明天要做什么”，而是“我们今天要做什么才能拥有明天”，并提出两种互补方法：
就是说有些重大改变发生了，可影响还没有显现（如人口出生率的变化），A企业应该冒适当的风险来预测并投入资源，通过一些方法提高预测的科学性。
未来市场需要什么产品和技术老罗是无法猜测的，但A企业可以让自己的创意在未来成为现实，这看起来是一种变相的“创业”，不要求企业或个人涵盖所有知识面，这个创意只需要在某一领域大致正确，就有可能让企业焕然一新，甚至带动整个行业的变革。（揭开工业序幕的英国，世界第一台电脑） 创意的力量不局限于某企业，小到个人，大到国家都有权孵化创意，然后通过市场来检验。老罗认为A企业有能力产生自己的创业，但必须有极强的可实施性且带来相称的经济成果。 小结 在第一阶段理清A企业所面临的现实状况上，老罗在本阶段研究企业如何通过机会提高效率，挖掘潜力，做好未来战略规划。 03 第三阶段 老罗在认清了A企业现实，并分析了企业面临的机会后，决定将前两个阶段的洞察力转化为有目的的绩效，明确A企业上下的任务职责，同时制定完整的、具体的行动计划。 1. 关键性决策 德鲁克告诉老罗，做决策的基础是建立在前两阶段分析之上的，并且没有公式可套，但至少有三个基本问题需要确认：
2. 制订战略 老罗在制定战略时需要考虑A企业所面临的的机会与风险，同时要全面考虑A企业的经营范围、财务战略和组织结构。 1）机会和风险 机会类别：
风险类别：
2）经营核心 企业A必须实现专业化、多元化、一体化均衡发展，老罗等管理层才能制订出创造更大绩效的发展战略，该战略的检验标准依然是经济成果和经济风险。 3）财务手段 当A企业在某些阶段没有时间和精力自主升级新的知识时，可以通过出售（最常见）、收购或合并（调整资源失衡）、合资（进入新市场）等方式来进行满足现有发展需求，但难在对财务手段的控制。 例子：IBM在二战后出售机械装置业务，只保留核心的电子技术。 4）组织结构 当老罗等管理层决定把A企业的绩效和成果摆在第一位时，组织结构上的分权经营是有必要的（每个单元体制订自己的绩效方案）。 3. 绩效落地
小结 本阶段老罗需要将前两个阶段的基本分析和策略规划尽快变现为绩效，也就是产出有效的经济成果。 德鲁克作为顾问则实现了现在咨询师的职责，帮助老罗花费更少的成本去获得更好的经济成果。老罗作为企业A的管理者，在企业战略决策上肩负着经济责任和社会责任。 因此，德鲁克给老罗开的这张有针对性地药方切实解决了A企业发展面临的些许困境，尽管有些理论输出已被时代所验证，但老罗在三个阶段过程中切实明白了“知道做什么”永远比“如何去做”更重要。 04 书中金句 1. 公司的成就来自于利用机会，而非解决内部问题。 2. 公司应根据机会而非问题配置资源。 3. 成绩只属于行业领跑者，而非差强人意的跟随。 4. 行业领先总是暂时的，现存的都在变老。 5. 恢复正常状态始终是徒劳无益的，“正常状态”只符合昨天的现实。 |
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