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导读
本刊从不收取任何审稿费、编辑费、版面费 组织的职能，就是决定需要做什么、如何做以及谁来做。组织内部各要素的关系及其分工合作、相互协调所形成的体系，就是一个组织的结构。具体来说，当管理者执行组织职能时，他们需要决定做什么任务、谁来做这些任务、任务如何分组、谁向谁报告、在哪里决策，即“管理者要安排和设计员工的工作以实现组织目标”。[1]而组织结构就是组织内执行上述职能时的任务安排。亨利·明茨伯格也认为，组织的结构就是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。[2] 学校组织结构就是为了实现学校发展目标，内部各要素在分工、协作、沟通、控制的基础上，整合建立起来的责任、权力、利益的互动关系模型。不同学校虽然有其一般的组织属性，但实际情况却也千差万别。选择并构建一个适合的组织结构，应成为学校在不同发展阶段的重点关注。
学校组织结构有不同的类型，分别具有相应的优势和缺陷，也对应着不同类型和特点的学校。不同的结构，有不同的人员需求。如果不能确定组织结构，就无法制订系统的人力计划、无法规划学校的人事安排。不同的结构，有不同的组织特性。学校组织结构的类型决定着学校的管理机制、运营流程，组织的许多具体职能也取决于组织结构。不同的结构，有不同的办学方向。组织结构是办学的底层逻辑，影响着组织文化的构建，也决定着学校未来的发展方向。 1. 明确影响组织结构设计的主要因素：人性假设、内外环境 （1）人性假设是学校组织结构设计的基本原则 所有学校教育都是为了人的发展、促进人的成长。但是如何看待组织中一个个真实的人，是影响组织结构设计的关键性要素。可以说，人性假设既是重要标准，也是学校组织结构设计的基本原则。 “经济人假设”逃不脱“人是工具”的历史局限，但也有其当下的现实意义，即学校结构设计要充分考虑员工的现实需求；“社会人假设”则开创了人际关系学说，即在研究组织中非正式群体的过程中，要重点关注员工的满意度；“自我实现人假设”建立在马斯洛的需要层次理论基础之上，强调人在生理、安全、社交和尊重四种需求被满足的基础上，最终会到达自我实现的价值追求，这非常符合教育者的崇高目标；而在“复杂人假设”的提出者沙因看来，人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用并构成一个错综复杂的动机模式，这就要求学校管理者能够具体问题具体分析，灵活运用不同的管理行为，以更加灵活多变的组织结构来与之相适应；“学习人假设”源于彼得·圣吉的学习型组织理论，如果学校要实现学习型组织的目标，那么在做组织结构设计时，就必须重视并实践这一人性假设。 回到学校组织的现场，“人”有哪些呢？笔者认为，首先应以教师为主体，组织结构设计要在遵循“复杂人假设”的基础上，充分考虑“自我实现人假设”和“学习人假设”的功能需求。在教师心中，要以学生为中心，组织结构要力求为教师和学生的沟通与交往（包括教与学的全流程）提供更周到的服务、创造更友善的环境、构建更美好的生态。在家校共育的过程中，要强调提升家长满意度，以“学习人假设”为重点，引导家长形成正确的教育观，辅之以“社会人假设”，重视家长们自育的非正式群体建设，这也是实现开放民主办学的一种策略，学校组织结构要将家长（以家委会为代表）作为共同体的重要成员纳入其中。 （2）内外环境影响着学校组织结构的变革和调整 学校的内部环境包括办学目标的调整、管理人员的变化、学校规模差异等，外部环境指的是政治、经济、社会、资源等方面的诸多因素。内外环境的变化，必然会导致学校组织结构主动或被动进行重新设计和调整。 不同类型的学校，以及学校在不同的发展阶段，都有着相对应的办学目标。处在低谷中的学校，为了能够迅速提升办学水平，学校管理者可能会对组织结构进行“爆破式”调整；平稳运营的学校，更重要的是保持稳定的组织结构，以利于学校持续发展；发展良好的优质学校，学校管理者更应把握教育发展的趋势，结合教育改革的热点和难点问题研究，以及学校未来发展的方向，系统设计学校组织结构的长期计划，并在专业研究和稳定发展的前提下，分阶段统筹实施组织结构变革。另外，在校长、教师轮岗的时代背景下，每一所学校都会面临管理人员的变化，因此在保持学校组织结构稳定的前提下，适时的调整也成为必然。 学校办学规模的差异，直接决定着学校管理的层级和幅度，也必然会对学校组织结构设计产生决定性影响。内部的部门设置、人员的职责划分、工作的流程设计等，都会因办学规模的大小而产生巨大差异。学校一般会分为小规模学校、中型单体学校、大规模集团学校。小规模学校因其师生较少，管理层级也会相应减少，组织结构也不至于太过复杂；中型单体学校是主要的学校类型，一般会设立相应的管理部门，对应不同的职权和职责，为了控制管理的幅度，管理层级也会随之变多；大规模集团学校教职工和学生数量众多，因其原有的部门无法完成管理职责，必然会通过增加部门、成立不同的事业部等方式，以适应学校发展的需求。另外，因管理职能和业务领导的双重需要，大多数学校都会面临职能和业务指挥链交叉的局面，学校组织设计中也必须考虑这一现实需求。 与适应内部环境的主动变化相比，外部环境则会引发学校组织结构的被动变化。如学校所处区域人口变化的趋势、国家教育改革和发展的政策、教育主管部门对学校管理的要求等，都会对学校组织结构产生直接或间接影响。 2. 梳理学校组织结构的主要类型：灵活选择，适合的才是最好的 梳理学校组织结构的类型，主要包括如下几种。 其一，直线型。直线型组织结构就是学校所有的职位都是由单一命令直线构成，不独立设置处室职能部门或只配备分管人员，主要由校长直接领导全体教职工。其优点是权责明确、命令统一、决策迅速、效率较高；缺点是对校长个人素质的依赖性较大，同一层级人员之间缺乏横向沟通。 其二，职能型。职能型组织结构设置专门的职能部门与人员。职能部门的管理者既协助校长工作，又在各自的职权范围内直接指挥教职工工作。其优点是能够大幅度地提高学校管理工作的专门化水平，满足学校不断复杂化的管理需要；缺点是分职能工作、多部门指挥，容易出现管理不协调或相互矛盾的情况。 其三，矩阵型。矩阵型组织结构是在职能型之上增加一种横向的业务管理系统，使每位教职工既与职能部门保持垂直联系，又与业务管理系统发生横向交流，处于矩阵结构之中。其优点是加强了教职工之间的横向沟通；缺点是会增加各部门之间争权夺利的倾向，容易带来混乱，稳定性较差，对教职工也会形成双重领导，使之无所适从。 其四，事业部型。事业部型组织结构常常将学校的不同学段和学部设立为相对独立的单位，有独立的职能机构和独立行使职能的权利，包括决策权、财权、人事聘任权、业务指挥权等。其优点是有利于激发学校中层管理者的积极性和主动性，利于组织实施多样化发展战略，为组织规模的进一步扩张提供了管理上的可能性；缺点是容易造成机构臃肿、人浮于事。 组织结构因学校不同规模、不同时期的办学目标、成员的不同特点等，要做到因时而变、因势而变。直线型组织灵活快速的特点，比较适合小规模学校；职能型组织强调专业分工，对学校决策和管理具有很好的参谋功能，便于提升管理效能；矩阵型组织有助于管理和业务双重功能的实现；事业部型组织便于降低管理重心，更好地实现扁平化管理。管理者需要根据学校自身实际，灵活选择一种或多种复合的组织结构，并且可以根据学校发展规划定期更新学校组织结构，在总体稳定的情况下探索最适合本校每一阶段的组织结构。
以下以笔者所创办的江苏省无锡市新吴区幸福外国语小学为例，呈现学校组织结构设计与更新的系统方案和实施路径。 1. 规划组织结构框架：为学校办学提供保障和支持 我们依据办学理念和设计原则，充分考虑不同群体在学校组织结构中的需求，首先把学校组织结构分解为决策、职能、业务、研发和服务五部分，每部分设立不同的机构，对应不同的组织管理需求。这些机构之间通过指挥链和流程设计相互依存、相互作用、相互促进，形成学校总体的组织结构框架模型。 其一，决策权由理事会、教职工大会（工会）、少先队员代表大会、家校共进委员会和校务委员会共同行使。其中，理事会和教职工大会是学校的最高决策机构，负责学校《章程》和《发展规划》的制定，审议和批准学校的运营计划（包括学校的招生、人力和财务计划等）和重要管理制度，同时决定学校重大项目的审议和批准。家校共进委员会和少代会是重要的决策协商机构，借助这两个机构，学校决策制定之前可以充分听取家长和学生的意见，决策实施过程中得到有效监督，决策实施之后以家长的满意度和学生发展质量作为最重要的评估要素。而校务委员会是决策实施机构，执行理事会和教职工大会的决策，负责学校日常运营，对学校的发展负具体责任。这五个委员会相互制衡，又相互影响、相互促进。 其二，职能组织是学校两个独立的“事业部”，对应学校两个“校中校”日常的运营和管理。这两个事业部分别指两个学部：乐群学部、博习学部，包括低年级段（乐群学部）的House（6个）和高年级段（博习学部）的年级组（3个），分别在两位学部主任的独立领导下，具体负责本学部的日常管理。乐群学部每个House由1～3年级各1个班级组成，形成6个小型的班组群。每个班组群里，有3位班主任（在班级办公）和6位导师，以及3个班级90名学生。约100名师生的House班组群里，师生共同生活，形成一个学习共同体。博习学部实施全员导师制和走班教学，每位教师担任约15名学生的导师，形成更小型的师生群体，以实施个别化教育，促进因材施教理念的落实。业务和研发组织指的是课程中心和图书馆。学科教研组在课程中心的指导下建立专业学习共同体，负责学校课程建构与实施、教育质量提升、教师队伍发展和教育科学研究；学校图书馆负责具体研究和落实“学校即图书馆”的理念，营造学校阅读文化，研发学校图书馆课程并实施，同时以图书馆为重要学习资源，支援学科教师的教学，负责学校跨学科学习课程的研究和实践。服务组织包括服务中心和后勤中心。服务中心负责学校的行政管理、教务管理、新闻宣传、信息管理、家校联系等具体工作，同时也是学校各管理部门的“黏合剂”和“催化剂”，承担着重要的服务与支援功能。后勤中心负责学校的财务、人事、总务和采购工作，是学校重要的保障部门，协同服务中心为全体师生和家长的生活、学习、交往需求提供资源支持和服务保障。 其三，促进成立非正式组织。“善喻书院”为非正式学术组织，支持和推进学校的名师工作室和青蓝工程，以经费支援和非行政化的方式促进教师间的学术交往和研讨。“教师俱乐部”以体育、艺术为载体，创造更多教师间、家长间的非正式交往，从而构建更美好的校园生活。同时学校还以家长学校为平台，建立更多的家校共育平台，促进更大范围、更深层次、更小群体的非正式交往，以提升全体成员的幸福感和满意度。 2. 制订组织结构更新计划：基于新任务、新目标的阶段性调整 作为一所新建学校，从筹备到开学到进入稳定运营期，我们基于学校在不同时期的新任务、新目标，进行了五次组织结构调整。 第一阶段，采用“直线型 变形虫”组织结构。筹建初期，学校成员较少而事务繁多，所以采用的是直线型组织结构，即由校长直接领导所有成员，其特点是组织小型、反应快速。与此同时也采用变形虫结构，根据筹建初期的阶段性特点，因项目任务的不同聚合相应成员，形成若干小型项目组，如发布会策划组、教师培训组、招生宣讲组、家具采购组等，人员多有交叉，项目结束即解散，人员再集合到新的项目组中。 第二阶段，形成职能型组织结构。筹建后期，学校即将开学，学校也陆续招聘了多位管理专业人员，教职工大约20余位。此时，学校许多工作需要由专门的部门来推进，所以图书馆、服务中心、后勤中心、课程中心等研发及业务和服务组织相继成立，形成了职能型组织结构。 第三阶段，形成矩阵型组织结构。开学前夕，首年度教师全部入职。学校除成立文科、理科、综合三个大的教研组以外，以大年级组为基本形式的职能组织逐渐形成，负责学校开学前后的日常管理。就此，业务和职能组织形成了比较典型的矩阵型组织结构。 第四阶段，形成事业部型组织结构。开学后，为强化“学生中心”的理念，学校正式宣布成立乐群学部，由学部主任统筹常规管理，其他部门予以支援、服务与保障。在此过程中，我们逐渐明确各部门的工作职责，将传统学校的教导处、德育处、总务处的工作职能进行解构，并重新建构形成了全新的学校事业部型组织结构。 第五阶段，形成“矩阵型 事业部型 委员会制”的复合型组织结构。学校稳定运营后，陆续完善了理事会和教职工大会的机制，成立了少先队员代表大会和家校共进委员会（包括校级家委会和班级家委会），以及家委会领导下的膳食委员会、校车委员会和安全委员会等，初步构建形成一种复合型的新型组织结构。
没有哪一种类型的组织结构是完美的，实践中必然会出现各种各样的问题。学校应当将这些问题与挑战视为契机，在行动研究中不断改进与完善学校组织结构。 1. 找准问题，探寻组织结构变革的动力 以下三类问题，在各种类型的组织结构实施中都可能出现。 其一，部门间协作不足。部门职责分工明确后，虽然对于职责内的工作推进效率高，但涉及需要跨部门协作时，依然存在部门间壁垒森严、自建“护城河”的现象。虽然经过沟通与协调后，这类问题会有所缓解，但并未形成有效机制，因而会对学校管理水平的整体提升有所制约。 其二，指挥链交叉。在学校这个特殊的育人组织里，行政人员少，许多管理工作都是由教师兼任，研发、服务、业务组织与职能组织的人员大多交叉开展工作。纵向与横向指挥链形成的矩阵型结构，虽然可以有效节约人力资源，但也容易造成组织成员之间指挥链不清晰，导致管理流程难以有效落实。 其三，满意度降低。在推进组织结构建立、高效推进学校各项工作的同时，工作完成的绩效越来越受到所有部门管理者的高度重视。于是，重视事、忽视人的情况越来越明显，所有成员都不自觉地被卷进一个“黑洞”，深陷绩效的泥潭而无法自拔，甚至产生许多消极情绪。管理者和所有成员的满意度逐渐降低，获得感、价值感、幸福感等亟待提升。 2. 实践改进，提升学校组织整体管理效能 如何解决组织结构变革中产生的新问题呢？笔者基于实践提出如下一些策略。一是制度改进。学校在选择了适合的组织结构后，就要通过完善制度来弥合结构之间的缝隙，催化组织之间的“反应”，提升整体管理效能。学校制度完善大多指向“任务如何分组、谁向谁报告、在哪里决策、如何决策”，要进行一系列流程再造，并制定更加明确的任务清单，以相对标准化的要求促进管理水平的提升。二是项目管理。学校可以在原有的组织结构中适时融入变形虫结构，如在需要协作的重要工作中成立周期性项目组，以灵活多变、小型快速的临时项目组，来重点解决部门之间难以协作的问题。三是价值回归。管理者要以“自我实现人假设”和“学习人假设”为基本逻辑，在推进学校管理工作的同时，关注自身与其他成员的感受，将“为了人的发展、促进人的成长”的理念贯穿管理全流程。与此同时，学校要制定并实施指向人的发展的考核制度，着力以团队学习和系统思考推动学习型组织建设；要在追求高绩效的同时，通过多种非正式团队建设，努力提升全体成员的满意度。 参考文献： [1] 斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学[M].刘刚，程熙镕，梁晗，等，译.北京：中国人民大学出版社，2017：9. [2] 亨利·明茨伯格.卓有成效的组织[M].魏清江，译.杭州：浙江教育出版社，2020：5.
 鲍传友 高 爽丨关系重塑与结构再造：教育高质量发展背景下的学校组织结构变革 文章来源： 《中小学管理》2023年第4期 · 本刊视点 文章编辑：谢 凡 微信编辑：黄子珂 微信设计：新媒体运营部   
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