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这是ToB营销产品线的第39篇原创文章 任正非说：一个企业最大的浪费，是经验的浪费。 在经营大客户的过程中，总要解决各种各样的问题，这些解决问题的经验，大多分散在每一个奋战在市场一线的人脑海里。 如果不去总结和萃取，就会随着业务专家或优秀员工的更迭而流失了。当新人入职时，又需要花时间重新探索，甚至把原来犯过的错误再重犯一遍，成本其实是很大的，这对企业来说是最大的浪费。 每突破一个大客户，其实就相当于给公司建立了一个比较稳固的粮仓。因为你一旦攻下一个大客户，整片地都是你的了。 当你建立了稳定的合作关系，你就相当于有了根据地，存量就上去了，以后就可以根据大客户需求，源源不断地引入新产品。 同时，也有基础去开拓新市场，花时间去经营，去投资，去分配更多资源拓展更多大客户，扩大增量市场。 但大客户的经营，也是一项长期的、系统的工程，不仅要有正确的经营方式和节奏，更要保持长期主义的经营理念，不能把大客户经营变成大客户“销售”。 郭士纳在推动IBM从一个IT产品公司转型商业模式，走向解决方案公司的时候，用一个特别通俗的例子解释过IBM在解决方案这条路上走得多彻底。 他说，“如果客户需要马桶，那IBM也卖。” IBM本身当然不生产马桶，它只能去采购马桶厂商的服务。 也就是说，真正以客户为中心的解决方案，是Outside-In，用客户视角往内部看，即使你没有这款产品，也要想办法采购或生产。 大客户经营的本质，其实是以客户为中心，站在客户的角度，从客户的收益去评估，客户有什么资源，未来几年的战略是什么，遇到的问题和痛点是什么，怎么去帮客户解决问题。 100多年前，亨利·福特问用户，“您需要一个什么样的交通工具？” 几乎所有人都说：“我想要一匹更快的马。” 很多人听到这话，想到的是，怎么帮用户找到更快的马。 但福特没有这么做，他看到了这句话背后，客户真正的需求。 于是有了后来的福特公司，成了世界“汽车大王”。和其他汽车制造业的先驱，开创了一个崭新的汽车时代。 所以，很多时候，客户说的需求，可能只是我们看到的冰山一角。冰山下面，还有大量的信息需要去挖掘。 客户说想要一辆更快的马车，可能只是想要更快。 客户说想要一个电钻，可能只是想要墙上的那个洞。 一般来说，只有客户意识到的需求，才是有效需要，才有可能产生交易。 问题是很多时候，客户意识不到真正的需求。 就需要先判断哪些是客户的隐性需求，然后把这些隐性需求，通过合适的方式变成显性需求，并把显性需求和产品或解决方案相关联。 华为在没有足够的资源去满足客户各种需求时，会对客户需求进行分析，分出轻重缓急。 关于分析方法，有一个16字方针：去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。 对市场信息的分析，要揉碎了，掰开来，重新组合，最后做出总结和判断，拿出解决方案。 换句话说，要把零散的信息系统化，把粗浅的认识深刻化，抓住关键，找到规律，看到本质。 这些解决方案能引导投资，开发出低成本、高价值的产品，并在产品开发过程中，关注产品的质量、成本、可服务性、可用性，确保产品一推向市场就能满足客户需求。 彼得·德鲁克说：营销的目的是让推销变得多余。 什么是推销呢，比如我们经常接到的各种推销电话，卖保险的、办卡的，贷款的等等，在没有任何信任基础的情况下，就想说服你，把产品卖给你。 而营销，更多的是吸引客户，相当于把客户放在产品之前，客户有什么需求，你能帮他解决什么问题，在帮客户解决问题的过程中，顺带把产品卖出去。 铁三角运作模式的本质，是以客户为中心。把客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。大家一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活。 在这个过程中，所有人的视角都是以客户为中心，而不是以部门或自我为中心，从销售团队在前方单打独斗，转变为各部门协同作战。 这也是一种营销模式的创新，铁三角会随着客户需求，不断升级，如果客户需要，可以是铁四角，甚至是铁五角。 12 .像做产品一样做销售 在大客户经营中往往会遇到很多问题。诸如销售新人很难突破大客户，公司过度依赖少数销售精英，销售能力跟不上，导致客户丢失等等。 关键之一是，让销售行为产品化，像做产品一样做销售。 通过完善销售流程和体系，把销售的能力建立在组织上，逐步摆脱对销售精英的依赖，构建英雄辈出的机制。 13. 善弈者，通盘无妙手 善弈者，通盘无妙手，善战者，无赫赫之战功。 大客户的经营也是如此，没有一招制敌的方法，也没有能绝地反杀的“妙手”。 有的是对常识的坚守，对常识的尊重，踏踏实实把常识做实。大多数时候，真正能打胜仗的，是对常识的熟练运用，和扎实的基本功。 《华为基本法》起草者之一的吴春波说：“华为真的没有秘密。” 华为的成功没有捷径，只有常识。对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的坚守。 比如，几乎所有的企业都知道“以客户为中心”，但华为真正做到了以客户为中心。华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。 就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。 任正非说，流程管理是企业管理的核心，也是企业必须做好的工作。 华为在企业改革之初的时候，IBM的顾问咨询师就提到：改革的结果就是把你自己杀掉，改革要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。 《企业再造》中也提到，再造需要彻底重新设计公司的业务流程。但是，虽然再造是始于重新设计流程，但流程却不是终点。 流程再造后，原本狭窄的、基于任务的工作进化了：以前按部就班工作的职员，现在需要自己做选择和做决定；经理不再像监管者，而更像教练；员工更多关注的是客户的需求，而不是他们老板的需求；由于有了新的激励，员工的态度和价值观都改变了。企业管理运作的每个领域都将大幅改观。
我们将于6月16-17日，在上海开展：《大客户经营训战营：让每一个客户都成为利润中心》，旨在助力企业定好客户战略，配好作战组织，攻下价值山头项目，让每一个大客户都成为利润中心。 
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