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本周上半周，我在西部某企业辅助客户开展绩效方案实施工作（手把手一步一步教客户管理者实操），实际上，我们项目组在过去8个月里已经帮助客户制定了非常详细的全套绩效管理机制，从绩效考核主体、对象、内容、指标库、周期、权重、流程等都形成并共识了的制度，但客户在准备实施时，部分高层认为依然是力不从心。 我特意去现场和客户分管人力资源的高管及人力资源部做了深入的沟通和辅导，我在现场工作了3天，确保他们能将方案执行下去，我才返程，过程中，可以肯定的是，这不是方案设计的问题，关键是管理人员的问题，包括态度、能力、意愿等，有几个部门的负责人基本还是停留在过去粗放管理模式下的管理思维以及简单、粗暴、直接和管理习惯。 我将这一问题与客户领导沟通，客户非常无奈地和我讲，这就是他们现在非常头疼的问题——管理人员能力跟不上，客户进一步和我解释说，尽管我们（我和他）都认为现在的很多管理人员不称职，但是这些管理人员在现有的人员队伍里却是比较拔尖的，换言之，其他人“更不行”…… 这让我想到了较早以前我服务过的一家大型企业，该企业一开始是民营机制，公司刚成立的前几年处于高速发展，人员最多的时候差接近10000人。后来因为一些原因被央企收购，刚被收购时，这家企业的很多中层管理者都非常的趾高气昂（被收购后高层都被换了），他们拿着原来企业背景下很高的薪酬，很多问题却解决不了，但是他们中大多数人却是一副“有恃无恐”的状态，这主要是他们都认为一是企业需要他们这一群中层管理者，二是在各自的部门他们都是相对能力最强的，如果他们被处理了，没人能更胜任他们的工作…… 两周后，央企降级或辞退了几位中层管理者，并且第二天就从企业其他兄弟单位安排人员过来接手被处理中层管理者的位置，这一来让企业原来的很多中层瞬间老实了——他们“惊讶”地发现，这家央企是有后备人才的，而且很多。 在我过去服务的企业中，他们面临的一个共性的问题是：人才断层，我曾经开玩笑地和很多企业领导讲，你们基本处于一种“留守农村”的状态——爸爸妈妈都外出了，爷爷带着孙子在干活。 实际上，过去很长一段时间以来，基于我们经济快速高速发展的大背景，很多企业基本上都是忽略管理，也并不认同管理的价值，这就造成了很多企业处在管理岗位上的人员要么来自于技术岗位，要么来自于营销岗位，之于管理本身，他们多数人是处于摸索之中，有些悟性高的，可能就管得好一些，而有些悟性不好的，常常就给企业带来不同的灾难，正如德鲁克指出的，对一个企业而言，一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。 那么，一个合格的管理者应具备哪些能力？管理专家通过大量统计分析和深入研究得出了一个适用于管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人，这11项素质包括影响力、团队协作、成就导向、培养他人、系统思考、担当负责、业务能力、沟通能力、表达能力、学习能力以及执行能力。 以影响力为例，我在之前的文章中谈过管理者的影响力主要来自三方面，一是岗位赋予的影响力，你作为团队的负责人，自然就会有公司赋予的权力，在这一权力下就会有有效的影响力；二是专业所赋予的影响力，这里在的专业指广义的专业，包括业务能力、沟通能力、协作能力等，这是管理者塑造影响力最有力的抓手；三是个人魅力，这是管理者在过往经历中方方面面积累形成的影响力，诸如任正非、马云等商业领袖们发表一些观点时，通常都会带来较大影响就属于这一范畴。 也就是说这11项素质实际上都是“管理学科学”的一面，他都是可以通过后天努力习得的。实际上，在很多的企事业单位里，每一个关键岗位都是有后备人才梯队的，我的一位公务员的朋友和我讲，在他们的体系里，不仅有第一后备人才，还有第二后备梯队，换言之，关键岗位上的人是可以源源不断供应的。 企业后备管理人员的培养应从哪些方面着手？结合前面提到的11项管理者的能力，可从管理方面设置课程，包括自我管理、员工管理以及业务管理。 自我管理通常包括角色认知、情绪管理及时间管理等方面课程，重点是重新认识并摆正自己的角色。角色认识的培训是管理者首先应完成的。据我观察，大部分管理者或是因为技术能力拔尖、或是因为经营能力突出而被提拔到管理岗位，但实际上很多新晋的管理者往往处于一种迷茫状态，他们不清楚管理者应做什么，而事实上，很多企业也不提供这样的培训，这通常会让新晋管理者以一个“超级员工”的状态去摸索管理，而过后发现就还不如自己作为“超级员工”时的获得感强，在我看来，管理者认清自己的定位、职能、能力、工作方式等应为管理者培训的第一课。 员工管理通常包括团队管理、沟通管理以及影响管理（领导力）等方面课程，这里和重点是沟通管理。实际上，据调查，管理者大概75%的时间都是花在沟通上的，包括对上沟通、对下沟通、横向沟通以及对外沟通等。在我看来，沟通主要是推动双方或多方完成从共知到共识的过程，共知主要指信息的共享，使参与沟通的双方或多方对相关信息的认识度达成一致，而更进一步要达成的目的是使沟通方对未来要采取的行动达成共识，并形成一致行动方案。 业务管理通常包括业务知识、目标管理及战略视野等方面的课程，之于后备管理者而言，最重要的是目标管理。我在之前的文章中给“管理者”下了一个定义——组织和利用资源实现目标，这里有两个重点，一个是“资源”，一个是“目标”，实际上，对于企业而言，更重要的是实现目标，实际上，我在很多企业内部也常常讲，如果要给不好的绩效结果找一些理由，实际上任何人都可以找到一堆理由，而企业也可以认同这些理由，而当事人应该接受因结果不好而带来的一系列“处罚”，包括减薪、降级等。 这里涉及到一个非常实际的问题，过去很长一段时间以来，绝大多数企业的目标都是可以轻而易举实现的，这主要是得益于良好的外部环境，于是在企业内部就出现了两种现象：一是对目标不重视，上面说啥就是啥，反正总能“超额”完成，也就是形成一种完成目标是比较容易的文化；二是很多企业根本不做目标分解，不将公司整体的目标分解到各部门及关键负责人头上，大家都只是埋头干活，没有具体的人会对目标负责，因为“目标”基本都是能完成的。 所以，当今天我们要做目标分解、要给部门乃至个人下达目标的时候，大家往往就慌了，上级不会下，下级不愿接，如何真正地做好目标管理就成了管理者极为关键的能力。 实际上，基于管理者特点的变化，比如90后员工开始逐渐走向管理岗位，有一些在过去可能被认为是常识性的、很基础的意识和能力依然需要作为后备管理者的培训课程，如基本的商务礼仪、写作能力、汇报能力、执行能力、以及营销能力（当前很多企业提的“全民经营”概念）等。另外，像文化管理、领导者建设等也是后备管理者培训过程中可设置的课程。 |
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