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团队管理者的考核，不仅仅是实现上级给下发的任务目标，拿到好的结果，还有一项重要任务就是培养下属，为组织提供后备人才。作为管理者，一定要明白一个道理，团队的成绩就是管理者的成绩，团队的水平就代表管理者的水平。管理是通过别人拿结果，通过团队协作完成上级交给的任务和目标。有些初级管理者或者刚刚由员工晋升为管理者容易犯“事必躬亲”的错误。不敢放手让下属员工去做一些重要的事情，害怕出问题，搞得自己很累，下属员工倒是很清闲，但是团队绩效差，毕竟一个人不可能完成一个团队的任务。有些管理者自身能力很强，比如一个销售主管可能承担团队销售任务的50%以上，他不放心下属去维护老客户，开发新客户，只让下属为自己做些辅助工作，结果就是下属能力得不到锻炼，团队业绩不能得到有效提升。有些管理者没有培养人才的意识。他们只看重结果，只关注事，而忽视了人，导致下属员工得不到培养。还有些管理者喜欢个人成就感。当下属遇到问题向自己请教时，不是教给员工解决问题的方法，而是自己亲自解决问题，这种处理方式，体现了管理者比下属能力强，满足了管理者的个人成就感。但是也带来了问题，导致问题解决了，但是下属能力没有提升，下次遇到同类问题，还是不会，还得来找管理者。有些管理者吃过培养人才的“亏”。这些管理者也曾亲自带过下属，帮助下属获得了快速成长，但是下属翅膀硬了以后飞走了，离职了，对管理者造成了心理打击，管理者不愿再培养人才。其实这是一叶障目不见森林的思维方式，培养方式可能存在问题。还有些管理者担心培养下属会威胁自己的岗位，教会徒弟饿死师傅。这样的团队往往是武大郎开店式管理，管理者就是团队的天花板，这样的团队战斗力是不可能高的，整个组织也失去了未来。一个成功的管理者不在于自己有多么优秀，而在于你能不能培养出人才，让你的下属青出于蓝而胜于蓝，比你更加优秀。管理者要有这样的胸怀，要有成就下属的思维，这样的团队才是有希望的团队。尤其是小微企业资金实力不足，请不起高端人才，只能自己培养。那些大公司也是从小公司一步步成长起来的，培养人才是企业发展必经之路。有了培养人才的意识，我们还要讲究方式方法，建立起培养人才的制度和流程，让管理者培养下属成为一种习惯。比如现在很多企业都建立的岗位胜任力模型，把每个岗位需要哪些技能整理出来，在员工晋升一个岗位时，要考核晋升员工能力是否满足岗位需求，能胜任这个岗位。为了让员工胜任岗位，还会在晋升前，组织培训和测试，只有达到要求后才能晋升。比如优秀员工在晋升管理者时，要经过管理培训，需要转变思维，由员工思维变为管理者思维。要学习沟通课程，提高自己的沟通能力。 企业确实存在培养人才流失问题，但是不能因噎废食，因为人才可能流失，而不培养人才。为了提高人才培养成功率，也避免培养一个走一个的窘境。我们可以采用集体培养，优胜劣汰的方式来培养人员。集体培养可以体现公平，让愿意进步的人员获得提升能力的机会。单位也可以通过集体培养来节约成本，培训多人的成本并不比培训几个人的成本多多少。我们培养下属时，可以采用80%的时间做共性辅导，20%时间做个性辅导，这样可以大大节省管理者时间，毕竟管理者时间是有限的资源，是宝贵的资源。一个人的时间、精力、管理半径有限，总有忙不过来的时候。做共性辅导，你可以用一份时间、精力，同时辅导一群人。在共性辅导中，还有一个好处是，被辅导对象之间也可以互相学习，互相补充。并且还通过个体的竞争激发团队的学习热情。共性辅导可以让下属同步提高，快速提升团队战斗力，即使有人离开，我们培养成果仍然有效。同时集体培养可以有效避免培养对象中途变卦带来的损失，比如一开始喜欢管理方向，但是通过深入了解，感觉自己并不是真正地喜欢，可能半途放弃。通过集体培养，即使有人中途放弃培训，我们仍然有很多选择。20%的个性辅导可以让有潜力的人从80分到95分，一是可以为自己培养接班人，二是可以淘汰不合格的培养对象。个性辅导可以针对员工特点，进行针对性辅导，比如同样培养管理干部，有的培养对象欠缺管理思维模式，需要重点培养他的思维模式；而有的培养对象需要提高沟通能力，那就重点培养他的沟通能力，给他们不同的机会去锻炼。个性辅导一般是在集体培养的基础上，发现值得培养的苗子后，再进行专门的个性辅导，让辅导对象快速提升个人能力的一种方式。 所有的培养都要遵循绩效为王，优胜劣汰的原则。人才培养的结果是“剩者为王”，这里的剩者既指的是通过绩效考核筛选出来的人才，还指留下来的人才，有些人才成才后就离开团队了。 在做人才培养时，我们还要注重一点，即使是团队培养也要做好人员筛选，人才的培养向来是“选择大于培养”，人员选择不好，是培养不出人才的。 培养对象首先要有个人提升的意愿，否则强扭的瓜不甜，不但起不到培养人才的效果，还可能让破坏人才培养的氛围和环境。 在选择培养对象时最好选择有潜力、有意愿、有担当的人。一个人的才能就像一座冰山，能看到的部分是少部分，大部分才能是隐藏在水平面下的，我们需要去挖掘、无发现。比如说他的心态和思维是不是开放，是否有爱学习的习惯等。有担当是看不出来的，但是我们可以通过其过往经历看出他是否愿意主动担当，然后再大胆把事情交给他做，看他能不能拿到结果。在共性辅导的过程中，要引入赛马机制，培养过程是赛马不相马。让数据说话，让结果说话，通过绩效考核，优胜劣汰，筛选出我们要培养的人才。在这里要强调一点，绩效考核规则要提前公布，让大家感受到公平、公正、考核结果还要公开，并允许员工申诉，这样才能保证绩效考核结果的有效性。
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