在充满不确定性的VUCA时代，敏捷转型已经成为企业不得不面对的课题。但无论是组织层面还是个人层面，因为长期在传统的职能型组织及其管理模式下所形成的思维和行为习惯，致使广大企业的敏捷转型困难重重。 那么，应该如何破局呢？ 组织的问题和方法都是相通的，我们不妨打开我们的思路、开拓我们的视野，研究一切可能学习借鉴的对象，探究不同类型和性质的组织在敏捷转型过程中的具体路径和方法，总结提炼更广泛意义上的“客观规律”，以更好地指导本企业的敏捷转型。 除了企业，还有哪些可供研究的案例呢？ 首选是军队，正所谓“商场如战场”，企业和军队在各方面都有很多相似性，也因此一些企业将军队作为自己学习的对象，如民族企业的旗帜——华为，通过向解放军、美军学习组织管理，取得了卓有成效的业绩。 今天就向大家分享美军的敏捷转型暨联合作战体系的历程、现状、特点。并结合自己多年辅导企业敏捷转型的经验和积累的知识，对美军的敏捷转型给出自己的评价。 希望能给到正在着手推动企业敏捷转型的你一点启发和帮助。 美军基本管理框架简介 在大的层面上，美国的军事管理框架可以概括为“国防部领导下的，军政（军种建设）体系和军令（作战指挥）体系并立的矩阵化管理框架”。首先，我们对这个框架进行简要介绍，看看与企业敏捷转型中的“矩阵型组织”是否有相通之处。哪个条线能够和您所在企业的专业职能部门对应？哪些条线能够和企业的产品线相对应？又是哪些活动可以类比于企业的跨职能项目？。美军的军政体系暨军队建设管理体系由三大军种部和六大军种组成。六大军种分别是：海军、海军陆战队、海岸警卫队、陆军、空军和太空军，其中海军和海军陆战队由海军部统一管理，空军和太空军由空军部统一管理。其中，海岸警卫队隶属于国土安全部，但在战时由海军统一指挥，其总司令也具有海军上将或中将军衔，属于美国的武装力量之一。但因海岸警卫队参与的海外军事行动较少，不在本文讨论范围内。三大军种部、六大军种，负责军种能力建设，如：军种发展规划、武器发展规划和采购、军事教育，构成了美国军事力量的基础。在这里需要进一步说明的是，美国国防部和军种部的部长均为文官，而且，他们在军政事务（尤其是财务预算相关事务）中的决策权高于军种部队总司令，主要目的是贯彻文官治军思想，防止军人干政。（2）军令体系 美军现行军令体系暨作战指挥体系由参谋长联席会议、六大战区司令部、五大职能司令部构成，负责责任区域的防务、日常联合训练、战时的作战指挥。1、参谋长联席会议（Joint Chiefs of Staff）：是分布在美国各军事力量主要兵种的首长小组，是美国总统、国会、国家安全委员会以及国防部长领导的武装力量咨询机构和实施指挥的执行机构。其主要职能是兵种的协调和进行合作参谋。2、六大战区司令部：包括印度-太平洋司令部（海军主导）、欧洲司令部（陆军）、中央司令部、南方司令部、北方司令部、非洲司令部。3、五大职能司令部：包括特种作战司令部、战略司令部、运输司令部、网络司令部、航天司令部。在这里，还需要澄清的一个事实：在法律上，十一个联合作战司令部司令归属总统和国防部长直接领导，参谋长联席会议主席并没有直接的作战指挥权。但在实际运行中，总统和国防部长本着 “专业的事情交给专业的人去做”的原则，往往授权参谋长联席会议主席向各联合作战司令部、联合特遣队下达作战指令。注：①资料来自网络，部分信息可能过时；②因篇幅有限，非洲司令部及五大职能司令部未在本图中体现。 
通过案例了解美军联合作战体系 在了解了美军基本管理框架之后，通过几个案例帮助我们了解一下美军的联合作战体系的特点及演进。【联合作战是指统一指挥下的多军种部队联合作战，同一军种下的联合作战，如装甲兵、炮兵与步兵的联合作战在军事上一般用“协同作战”表示。】1986年，美国议会通过《戈德华特—尼科尔斯国防部改组法案》正式确立了军种部负责军种的行政管理，参谋长联席会议及战区战司令部负责作战指挥的军政、军令分立的管理框架，并通过加强参联会主席的权力真正落实联合作战指挥流程。因此，本节所选案例均为1986年以后美军参与的战争。第一次海湾战争是1986年国防部改组法案通过后，美军参加的第一场大规模战争，也是对美军联合作战指挥体系的第一次实战检验。中央司令部作为第一次海湾战争的主导战区司令部，截至海湾危机爆发前夕，仍是一个兵力配备、发展程度较低的联合司令部，下辖作战部队为战术空军第9航空队，无明确的陆军和海军部队。海湾危机爆发前，中央司令部已制定了应对伊拉克入侵阿拉伯半岛的联合应急作战计划即《第1002-90号作战计划》，大致内容为调动和部署20万地面部队以及与伊拉克军队实力相当的海空军作战力量，应对复杂局势。但1990年8月2日伊拉克入侵科威特、海湾危机爆发时，该计划中的各阶段部队部署数据、兵力计划、支援计划等尚未完成，且演习模拟的规模和强度整体偏小。但危机爆发伊始，为了避免再次出现朝鲜战争初期的被动局面，8月7日，美国发起“沙漠盾牌”行动，迅速向中东地区增兵。各军种的先遣部队8月中旬即部署到战区，进入了战斗巡逻和警戒状态。10月底，美国已在该地区部署了21万人，多国部队的战时同盟也在加紧拼凑中。时任美国总统老布什也授权将地面部队规模扩大一倍，同时再增加30%的空中力量。中央司令部作为受援司令部，负责展区内所有军事行动，欧洲司令部、大西洋司令部、太平洋司令部、特种作战司令部、航天司令部、运输司令部、南方司令部、部队司令部和战略司令部根据总统、国防部和参联会的决策，负责提供兵力和诸多职能方面的支援或保障。加快协调兵力部署的同时，战时指挥机构也迅速组建：成立联合部队地面部队司令和联合部队空中部队司令，海上作战相对独立，未设专门的海上联合部队和司令。1991年1月17日，战争打响之后，空中部队司令统一指挥空军、海军以及盟国的空中力量，首先对伊拉克实施了外科手术式的打击，瘫痪其防空能力和地面部队的作战能力；陆军和海军的导弹部队协同空军对伊拉克实施远程打击；最后由地面部队司令部统一指挥联军地面部队“打扫战场”。在经过短短的42天空战和100小时地面战斗之后，战争以伊拉克惨败告终，美军全面实现预期目标。在第一次海湾战争中，美军体现出了明确且顺畅的战时指挥体制、高效的跨兵种/跨战区兵力集成能力、多兵种联合作战能力，展示了1986年国防部改组方案的落实成效。第一次海湾战争之后，在经历了科索沃战争、阿富汗战争的继续发展后，美军持续完善联合作战指挥体系，一方面加强军种能力建设、加强联合训练和复合型人才的培养、完善联合作战条令，还实现了各军种信息系统的互通互联、作战指令体系的统一，实现了从“联合作战”到“一体化联合作战”的跃迁。“一体化”三个字在第二次海湾战争中得到了较好的体现。第一次海湾战争中，首先是空战和地面部队作战分阶段进行，但是第二次海湾战争中海、陆、空、特种作战、网络战、心理战等多种作战模式同步推进，并且通过“天基系统”实现了信息的快速共享和应用，在实战中根据实际形势灵活、快速地制定、变更和调整计划。使美军达到了“一体化联合作战”、“网络中心战”、“多域并行作战”的新高度。相信对组织管理有所研究的朋友，都听到过“现代战争是班长的战争”的说法。其实，所谓“班长的战争”主要体现在阿富汗战争和伊拉克战争的反恐阶段，并不能代表美军联合作战模式，在消灭塔利班阶段，美军仍然是采取的“大兵团”空地一体化联合作战。但在阿富汗战争的反恐阶段，美军的联合作战体系确实体现出了一些新的特点。在时任美军驻阿富汗联合特遣队司令斯坦利·麦克里斯特尔上将所著的《赋能-打造应对不确定性的敏捷组织》一书有详细的描述，在此不再赘述。美军在阿富汗反恐战争中，面对的不再是政府军，而是化整为零、隐藏在民间的恐怖分子，大规模、集中的军事行动不再适用，于是斯坦利·麦克里斯特尔上将推出了一些新的作战思路。1、更加充分的信息共享，每周都会召集在美国本土和阿富汗与军事行动有关的所有人员进行视频会议，充分共享本周的进展和全部必要信息；2、在更小层面上重组部队，鼓励不同部队之间直接的横向联系和自主决策，打造沟通上的网状关系；3、司令官个人从作战行动的指挥官向“赋能式的园丁”转型，更多精力放在关注各团队是否按照既定流程发起和执行任务，而非直接下达指令。至于《赋能》一书中提到的，不同战斗单位之间互派联络官的“嵌入计划”和在人员轮岗制度，属于美军的常规做法，并非驻阿富汗联合特遣队首创。最终，特遣队以超级敏捷的“班长的战争”形式，击毙了本˙拉登和扎卡维。
美军联合作战发展史简介 上面三个案例展示的是美军联合作战体系的建设成果，绝不代表美军从一开始就具备联合作战的意识和能力。甚至可以说，美军的联合作战能力在相当长的时间内都是很差的。出于对军人专权的警惕，美国在独立之后的相当长的时期内不设大规模常备军，尤其是陆军，基本上采取“战时建，平时撤”的体制。1917年一战爆发时，美国只有13万常备军，甚至不如一些欧洲小国，虽然至一战结束，美国有400万常备军，但战争一结束，大部分军队立刻遣散；至1939年二战爆发，美军海军、陆军一共只有40万人。这种体制导致美军存在军事人才培养不力，军事经验难以积累和传承的窘境，在大规模战争中，往往“首战必败”。那么，美军是如何一步一步实现高度协同的一体化联合作战的呢？下面我们对这个过程进行简要的说明，好让读者知晓美军发展的大致脉络。1789年美国宪法颁布，确立了文官治军的根本原则，赋予总统陆海军统帅的角色，赋予国会“征召和保障一支陆军”“提供和维系一支海军”的权力，同年，组建战争部统一管理陆军和海军事务。1798年正式组建海军部，将对海军的管理权从战争部中剥离出来，从此陆军和海军各自走上了不同的发展道路，军种之间的各种差异不可避免的形成并逐渐加大。早期的联合作战主要体现在海军和陆战队的两栖登陆作战。美墨战争（1846-1848年）出现了联合作战小高峰，但效果有限，属于“特定条件下的不得不联合”。南北内战时的西部战场出现了比较成熟的陆海军联合作战，首次实现“联合增效”——联邦舰队不仅可以执行水面封锁、打击南方军的运输线路，还可以提供运输和炮火支援陆军。内战结束后，陆军回归传统的国土守备部队角色，海军大量舰船被封存，同时由于军种相互竞争、缺乏协作，导致美西战争中美军陆海军联合作战能力全面倒退。虽然在第一次世界大战时，首次出现了航空力量，战争中出现了空地联合、海空联合的雏形，但该阶段联合作战的形式主要局限于两栖登陆作战，联合的效果也非常有限。该阶段美军的指挥体系与当下企业主流的“职能化管理”模式非常类似，所有对军队的指挥，都要通过军种条线，逐级请示，然后命令逐级下达，才能实现跨军种沟通协调。也正是因此，美军在美西战争中暴露出诸多问题。第二次世界大战的惨烈程度前所未有，对美军作战指挥体制也提出了前所未有的挑战。1942年2月9日，美国组建参联会，作为最高军事机构直接向总统报告，负责制定战略计划和协调陆海军行动。但彼时的参联会采取集体决策制度，必须一致同意才能形成决策，决策效率低下。相较于美国，其他老牌强国很早便建立了联合作战指挥体制，如德国在第一次世界大战之前就成立了总参谋部；英国在1923年便成立了参谋长委员会。当时无论是联合作战理论还是实践，美军均落后于英国、德国、日本、意大利等军事强国。在与盟军的合作中，在欧洲战区和北非战区，形成了以战区司令部指挥联合作战的体制，并在当时的技术条件下部分实现了多军种联合作战。其中，北非登陆行动、北非战役、意大利战役、诺曼底登陆等战役中均表现出了较高水平的多军种联合作战水平。但在太平洋战场上，则未能实现各军种部队的统一指挥，甚至为了协调陆海军的矛盾，将太平洋战场划分为由陆军主导的西南司令部和由海军主导的太平洋司令部。虽然两大战区在指挥上彼此独立，但海空联合作战在太平洋战场上有了极大发展，所罗门战役中首次出现了多军种联合航空队。（3）1945年至1986年联合作战体制的曲折发展在二战及朝鲜战争结束后，随着预算削减、战略和部队结构调整，引发了新一轮的军种争斗。美国社会一向缺少自上而下的集权传统，国防体制也不例外，直到越南战争，美国都未能实现对军种力量的有效整合。虽然军人出身的艾森豪威尔总统，在1953年签署了旨在加强国防部和参联会主席权力的《第6号改组计划》，但未取得预期效果。改组后的参联会仍然是一个集体责任单位，经过加强的主席对涉及军种利益的战略规划影响力有限。在面对突发事件时，如涉及跨军种联合，参联会效率依然低下。自下而上的军种力量强大，使得国防部和参联会无法有效统合。美军联合作战能力一路倒退，直到在越南战场付出惨痛代价。在环境复杂、整体对抗强度却较低的越南战场，各军种部队均不重视联合作战以实现兵力集中和兵力节约。在指挥体系上，多个军事部门同时接入越南战争，因利益点不同，导致作战计划、作战实施各不相同且严重缺乏统筹，最终是越南战争成为一场“打了三场战争的战争”，其空中力量更是实施了一场“同时打了五场空战的空战”。越南战争的失败，使国会、军种都认识到了联合的重要性，最终催生了1986年《国防部改组法案》，美军正式开始联合作战体系建设。美军建立并巩固联合作战体系的困难与优势 在多年的咨询经历中，几乎每个客户都会向我抱怨，敏捷转型多么多么难！各部门阻力多么多么大！这不符合条件，那不符合条件……其实，我想告诉你的是，企业在转型中遇到的困难，美军都遇到了，并且难度更大！但最终美军依靠其特有的优势成功克服了这些困难，最终实现转型并取得很好的效果。在本节，就向大家解释一下我所认为的美军在转型中遇到的困难与优势。总体而言，美军敏捷转型的最大困难可以概括为“缺乏'自上而下的威权式管理’传统导致转型过程阻力重重”。政治上，美国实行国会、法院、总统横向的三权分立，国会又分为参议院和众议院，这些机构互相制衡；同时又实行联邦和各州在主权上的纵向分权，在一些大政方针上很难形成统一的意见并强力推行。军事上，出于对军人专权的敏感，美国国内一直反对建立一个统管三军的总部或总参谋部，因此不能有效管理跨军种事务也不能为联合作战提供一个稳定的机制框架。同时，各军种部队高度独立，总统、国会、国防部的意见经常遭到军种部队的强力反弹，导致无法推行。而军种部队又都有各自的传统和利益，难以短期内达成一致，比如陆军长期实行的是部长+参谋长制，海军长期实行的是更加民主的委员会制，两者差距颇大。经济上，各军种在国防采购方面与地方、议员等形成了错综复杂的利益关系，进一步阻碍了军队的统一管理。至于企业转型中遇到的干部、员工不适应，部门墙，部门利益，高管人员安排等阻力，相较于美军转型中遇到的政治、军事、经济三位一体的巨大阻力，都是小意思！也恰恰是因为美军及美国社会各界反集权的传统，造就了各基层部队较强的主动性，虽然缺少大的管理机制层面的联合作战规划，但基层部队在战场上出于实际需要，往往会进行主动地联合，为更高层面的联合作战体系构建积累了宝贵的经验。可以认为，美军最终能够形成完整的联合作战能力和管理体系，自下而上的推动是主要动力。此外，海军陆战队从1798年组建，便是以独立军种的身份出现。因为任务的性质，决定着海军陆战队同时拥有海军舰艇部队、两栖登陆部队、陆战部队和航空部队，在任何战争中天然就是以联合作战的形式出现。在历次战争中，海军陆战队无论是与海军还是与陆军、空军的联合作战效果都是最好的。因此，海军陆战队为美军在如何实施联合作战方面树立了良好的标杆。各基层部队自下而上的推动加上海军陆战队的标杆示范，美军最终形成了超级敏捷的联合作战体系。对美军联合作战体系的评价及借鉴 联合作战模式有助于在战争中通过统一指挥，让各军种充分扬长避短、优势互补，实现集约作战，以更低的战争成本，获取更高的战果。我们首先通过几个例子，帮助读者理解一下军种间的“扬长避短、优势互补”是什么。例如：①在侦查方面，预警机相对于陆军与海军的雷达有天然的优势；②空军轰炸机在对敌攻击，实施遮断，为地面部队提供掩护方面有无与伦比的优势；③在目标指引方面，地面部队往往可以给空军轰炸机提供更精确的指引；④而海军和陆军的导弹部队在战争初期则可以高效地帮助空军瘫痪敌人的防空系统，为空军打开空中走廊；⑤现代战争中，在掌握制空权的前提下，拥有速度和居高临下优势的空中力量，对地面部队的作战效能远高于地面部队之间的直接对抗……其他的例子比比皆是，在此不一一列举。再来解释一下什么叫“集约式作战”：海军、海军陆战队、空军、陆军其实都有空中作战力量，如果多头指挥，就一定会存在任务重叠和空隙，如果能在战时将空中力量统一指挥，就可以有效分配任务，高效实现既定目标，避免出现越南战争空军战术航空队、战略航空队、陆军航空队、海军航空队、海军陆战队航空队各自实施自己的空中作战计划，出现了“打了5场空战的空战”，耗费巨大却不能实现目标。“降本增效”还体现在战时军队的跨战区集结，平时各战区只维持较低限度的驻军。如海湾战争爆发前，中央司令部能够直接调动的军队数量其实非常少，但当决定发动海湾战争后，国防部、参联会立即承担起战争的组织、协调和指挥职责，欧洲司令部、大西洋司令部、太平洋司令部、特种作战司令部、航天司令部、运输司令部、南方司令部、部队司令部和战略司令部立刻派兵赶往海湾地区支援。这种模式使美军在只维持140万常备军的条件下，能够做到“1小时打遍全球”。联合作战体系降本增效在国防开支上的体现也是很明显的，1990年美国国防部总预算为2930亿美元，2000年为2672.2亿美元，如果将美元购买力的因素考虑进去的话，2000年的实际国防开支比1990年降低1/3,但军队作战效能反而进一步提高。联合作战，不是为了消除军种，而是让军种条线（负责军种能力建设）和战区条线（负责联合作战能力建设和作战指挥）各司其职，在短、中、长期实现美军的战略目标。众所周知，美军武器库中“黑科技”众多，与其他军队在武器上有明显代差。但你可能不知道的是，直到越南战争，美军在武器上与其他发达国家尚无明显差异。越战之后，尤其是1986年国防部改组之后，军种部及军种部队专注于军种作战能力的规划和军种人才培养，在武器采购时提出一系列前瞻性的观点，这才使美军在装备上逐渐与其他军队形成代差。武器代差的形成，固然离不开美国社会强大的科技实力和创新实力，但这种潜力是在军种部队前瞻性的要求下被引导和激发出来的。军队部在美军形成基础作战能力一直起主导作用，功不可没，而基础作战能力恰恰是形成联合作战能力的基础。大部分企业在敏捷转型时，往往一味追求打破专业职能的边界而忽视专业能力的建设，无异于挖掉根基盖楼房，注定要失败。你需要拆掉的是部门墙，而不是部门！“制约”与“平衡”两个权力设置的基本原则，是美国社会的共识，美军的治理结构同样体现着这两个原则。参谋长联席会议并非凌驾于各军种和战区之上的军事机构，而是由各军种部队参谋长及其他高级将领组成的为总统和国防部长提供专业建议的顾问机构（只是在战时总统、国防部长本着“专业的事交给专业的人去做”的原则，会将作战指挥权授予参联会主席）。参联会主席的权力和地位虽然在1986年之后得到强化，但其法定地位仅为“首席顾问”，在战时负责组织各军种高级将领共同商定作战计划，各军种、各战区参都有足够的权力、机会和能力在参联会表达自己的诉求，行使自己的权力。在战区联合司令部层面，采取同样的治理机制，一般情况下由主导军种的司令担任战区司令，其他军种平等参与战区司令部决策。追求制约与平衡的治理机制，有助于通过充分的沟通、协商、妥协、共识，保障每个组成部分的权益，消除参联会和战区层面的军种隔阂，有效形成合力。受美国社会“自治”思想的影响，美军在纵向分权上也较其他军队力度更大，下级往往有更大的自主权。正是得益于这一点，在美军未形成联合作战的整体框架和体系时，作战部队能够根据实际需要形成自下而上的自主联合，为联合作战的落地积累了宝贵经验。在组织层面，美军实质上是一个高度敏捷的任务导向型“无边界组织”，其基本组织架构是军种部队与战区交叉的矩阵型组织，分别负责军种能力建设和联合作战能力建设。一旦爆发战争，从总统、国防部长、参联会主席到军种部队、战区司令部，立刻会根据战争需要组建跨部门、跨区域、跨层级的联合特遣队。在实际战争中，参联会会根据对所需兵力的预估，对兵力实施跨战区、跨军种集结；在联合作战中，不同军种之间往往还会互派联络官或联络组，联络官或联络组均为本军种资深人员，且对友军情况也非常了解，负责准确而及时地向本军种传递友军的支援需求；在各级指挥官的选择上，也是根据实际需要选择，指挥权限不一定与军官的军衔完全对应，体现出 “跨层级”的特点。因为能够以任务为导向，打破军种、地域、层级之间的各类边界隔阂，美军才能够在实战中真正实现统一指挥下的联合作战。为了实现顺畅的联合作战，各战区会组织联合训练，对各军种人员进行充足的训练，把每个人都培养成“复合型”人才。美军有一个惯例——不让军人执行他未经训练过的任务，在联合任务中更是如此。除联合训练和军校培训，在人事制度上也进行了相应的设计。如：短任期、快轮岗制度：美军各级军官都有明确的任职期限，并且往往较短，鼓励军官在不同岗位之间轮岗，以更全面地了解军队情况，掌握多种技能。跨军种任职要求：欲晋升到一定级别的军官，必须拥有在其他军种任职的经历，并且表现优秀。如晋升上将，必须有多军种任职经历，且必须拥有联合作战指挥的经验。还要求在指挥、后勤、人事、参谋、教学等部门有过轮换经历，并且在轮换期间，表现必须足够优秀。这些做法，保障了美军拥有足够多的具备联合作战能力的人员。（6）对事负责而非对人负责能够驾驭多头领导带来的混乱联合作战体系的成功，基于军政、军令分立，而军政、军令分立的目的是简化管理，在实际效果上也确实简化了管理。军政与军令两种目标导向和实际活动各自独立的事务分开运行，避免出现相互间的干扰和影响，从而导致军政流程和军令流程都过于复杂而致使效率低下的情况发生，难以取得有效成果。军政、军令分开会形成一个局面，那就是每个人不再有固定的上级领导，完全根据所处理的事务决定听从谁的指挥。这与传统管理理念认为的“每个人应该只有一个上级”相违背，也是大部分企业难以实现敏捷转型的原因之一。随着事务的复杂性增加，“每人只有一个上级”这种每个人有固定组织位置（岗位）的、对人（领导）负责的组织模式已经不再适用。业务流程的设计不应该以“人”（人的专业技能）为主线，将工作打包，固化到岗位，然后岗位之间有严格且稳定的上下级关系；而应该是以“事”为主线，人员在组织中所承担的角色需要根据“业务流程”随时切换，对事情的最终成功负责，对外部客户和下游协作者负责。对工作活动的设计也不应以如何更好地管控为导向，而应以如何低成本、高效率的实现端到端业务目标为导向。一方面明确将作战指挥权从军种部剥离出来，防止军政流程对异化军令流程。类似于企业将公司级项目运作的职能，从专业职能部门剥离出来。第二方面，重视并不断完善各类《条令》，通过《条令》将实战经验不断总结和固化下来；并基于实战不断调整和完善各类《条令》，通过对每次实战的作战评估，不断将“例外事件例常化”，以沉淀最佳实践。通过严密、精细且完善的条令体系，让明确的规则而非上级的命令指导每个人的行为，几乎在任何情况下，官兵都知晓自己的权力和责任，将美军打造成一支“流程型军队”。美军制定战略规划的指导思想是“群策群力，把能够解决战略问题的人员、资源、机构、机制整合为一个有机的整体”。对这段话的最佳诠释，就是美国空军第16任参谋长福格尔曼上将在空军中推行的战略规划方式。福格尔曼在其任上主持美国空军战略规划时，成立了三个组织：①由当时空军所有12位上将组成的“上将'构想’峰会”；②由中将组成的“工作委员会”；③由少将组成的“参谋委员会”。首先由少将们提出问题和建议；经集体挑选、归并后，由中将委员会将问题分类，并指定专人负责（中将们针对问题进行调查研究和学习思考）；最终由上将们集体讨论，形成空军战略规划。1999年，美国管理学家对美国政府机构改革成效进行评估表明，空军的战略规划和机构转型最为成功，堪称美国政府机构改革“最佳实践”的典范。在我们大部分企业的转型过程中，转型似乎只是“一小撮人的事情”，不能通过广泛的参与，形成广泛的共识，各有各的想法和诉求，这个想法和诉求还没有机会被充分地表达，产生的矛盾冲突也无法通过平等的对话和协商、妥协化解，最终导致敏捷转型步履维艰。不知道喜欢看美国战争片的朋友是否注意到这样一个现象？在电影中很少出现上级直接处罚下级的情形，绝大多数情况下，上级是选择将违纪人员送交军事法庭处理。同美国社会一样，美军高度尊重士兵的个人权利。二战时，巴顿将军因为用手帕抽打了一名疑似诈伤而逃离前线的士兵，激起美国舆论的极大争议，险些因此被召回美国；美国空军雷鸟表演队的指挥官希尔德因为在酒吧里掐了一名下属的脖子而被革职处理。超出我们大部分人认知的是，美军并不提倡绝对的服从：一是，任何人在任何情况下，不得执行违反美国宪法的命令；二是，任何人在任何情况下，有权拒绝执行必死无疑的任务。至于命令是否违反美国宪法，任务是否必死无疑，由命令接收人自己判断。一个高度尊重个体的组织，才能真正赢得成员的认同，凝聚组织成员。前文已经提到，美军能够建成联合作战体系，海军陆战队的实践和示范作用功不可没。企业在进行敏捷转型时，也不建议一下子就全面铺开，可以先从条件成熟和转型紧迫的单元先行试点，总结经验、树立标杆。附件： 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