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“T型战略”，纵向深耕单一聚焦领域，以技术原创为核心；横向扩展多元化市场应用场景，具有高度开发潜力。演讲：李平（“中国造隐形冠军”评选评委、丹麦哥本哈根商学院终身教授）为什么说戴森如果不做吹风机，不做风扇，只做数字发动机，其前途会更加无量？为什么说本田汽车如果不做汽车、摩托车、小游艇、锄草机，而是聚焦马达系列只做小型发动机，市场的应用会更加广泛？舜宇光学无论是做照相机、显微镜、望远镜镜头，还是做手机、车载、医疗，AR、VR镜头，万变不离其宗的就只是光学镜头这一核心技术？聚焦还是多元？是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也被人们广为讨论。尤其一提到“专精特新”、隐形冠军，更是在反复强调聚焦与专注。但实际上，企业在多元化或单一化经营中，既有失败者，又有成功者。那么，二者是否可以融合，是否能够互为杠杆，而达到平衡？在中外管理传媒主办的第五届“中国造隐形冠军”长青峰会上，“中国造隐形冠军”评选评委、丹麦哥本哈根商学院终身教授李平在以“隐形冠军的T型成长战略”为主题的演讲中指出，聚焦与多元可以互为杠杆，形成良性循环。改革开放以来，中国产业发展形成了两大特征，一个是从市场下游起步的，一个是从低端市场低成本起步的，导致我们整个的产业结构进入了两大误区，既忽略了上游，特别是忽略了对上游“五基”（基础零部件、基础材料、基础设备、基础工艺和基础软件）的重视，也忽略了高端制造。这是重大的弊端。作为追赶者，中国产业采取模仿为主的策略导致严重的产业集群同质化，而以创新为核心的产业集群差异化则严重不足，至少在早期是如此。发达国家则不同，其产业集群是高度差异化的，无论是纵向的价值链、供应链，还是横向同类产品的生产，企业之间的市场定位、价格、技术应用都是高度差异化。由此，也就更容易理解中国企业转型升级的战略意义。有关专精特新、单项冠军与隐形冠军，我统称为“精一赢家”，其共同点就是聚焦专注，同时注重差异化，即在细分市场领域高度聚焦，并追求差异化的独特价值取向。美国的战略学家迈克尔·波特提出三大战略，即聚焦、差异化与低成本。“精一赢家”将三大战略中聚焦与差异化两个战略合在一起。如果把低成本和高价值作为一个维度，把聚焦和多元化作为另一个维度，即可以建立一个2乘2的矩阵。由此可以产生了4种战略组合：聚焦专注+低成本；聚焦专注+差异化/高价值；多元化+低成本；多元化+差异化/高价值。看得出来,“精一赢家”属于第二种，聚焦专业和差异化。严格来说，“专精”就是聚焦，“特新”就是差异化、高价值。“精一赢家”的特点就是在细分领域里面精益求精，研发的比重在5%以上，国内企业一般的研发比重在1%左右。较高的研发投入使“精一赢家”在自己所属细分领域里具有很大的话语权。其实，并不是只有产业价值链下游的链主才有话语权，上游企业也有。上游企业与下游大龙头企业唯一的区别是市场规模相对有限，比较难以做大，但利润率特别高，都在30%以上。上游企业同样具备话语权，也能够参加游戏规则的制定，因此我称之为“小龙头”。就好比波音和空客都非常依赖发动机供应商，所以发动机供应商，例如美国通用电器与英国Royal Royce，同样对飞机制造业具有非常高的话语权。“精一赢家”企业基本上都在产业价值链上游，提供“五基”方面的产品，即基础零部件、基础工艺、基础材料、基础设备、基础软件。不管是来自上游，还是下游，其核心竞争力均源于“精一”。这些企业不管现在多大，在早期、中期时常常聚焦于某一个细分市场，而后逐步进行多元化。这当中存在两类发展战略的选择：一个是聚焦，一个是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能够互为杠杆，而达到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游进行相关多元化？由此，我提出了“T型战略”，由两部分组成，第一部分是纵向深耕单一聚焦领域，以技术原创为核心；第二部分是横向扩展多元化市场应用场景，具有高度开发潜力。这就是聚焦与多元化悖论双方的平衡与整合，即在产业供应链的上游进行聚焦，而在其下游进行市场多元化，让上游聚焦与下游多元化互为杠杆，形成良性循环。例如，一开始的时候你有一个很浅的技术，市场应用很有限，但是随着市场不断地发展，你会不断深入开发你的核心技术，而且在横向市场的应用方面也会更进一步拓展。此外，每一个新市场应用的拓展，都会对你的技术提出新的要求，然后再促使你加深技术的进一步开发；而技术的深入开发又对市场横向的应用带来了新的启发，因此技术和市场会形成一个良性循环。可以用图示的方式进一步说明：基于眼前的市场多元化，以及眼前的技术聚焦，呈现的是眼前的小T型，随着企业不断的发展，眼前的小T型变成未来的大T型。说白了就是，一方面“深挖洞”，深挖护城河；另一方面“广积粮”，扩展市场应用。我觉得“专精特新”、单项冠军、隐形冠军这些“精一赢家”比那些大型企业更有发展前途，因为他们掌握了产业发展的主要方向，特别是技术方向，这一点要特别强调。他们的核心技术在最终产品价值中的贡献比重都大于50%。核心技术不同于核心竞争力、核心产品等概念。核心竞争力、核心产品往往是2C的，做的是最终产品，而不是中间零部件。比如，宁波舜宇光学，核心技术是光学技术。最开始是做玻璃镜头的，给照相机、显微镜、望远镜做镜头，后来采用树脂镜头，开始陆续做手机、车载、智能机床、医疗、AR、VR等镜头，市场应用场景越来越广泛。但是万变不离其宗，一直围绕光学镜头这一核心技术，这就是一个典型的“T型”。 还有深圳的汇川，被称为“小华为”，做的是电机控制系列产品，只要用电机，就需要用控制系统。汇川先给电梯做变频器，而后扩展到机器人、电动汽车、智能机床的伺服器。汇川的一位副总打比喻说，电梯电机是竖着跑，电动汽车电机是横着跑，而机器人等则是旋转着跑，都是电机机械运动，而这些机械运动都需要控制系统。汇川将控制系统应用到了不同的市场场景。与此相反的是本田汽车，主要有四大部分，即汽车、摩托车、小游艇与锄草机，其核心技术在于小型马达，但马达的价值在其最终产品价值中的比例小于50%。也正是因为核心技术的贡献有限，本田小型马达只是应用于几个有限的产品系列，并没有扩展到更多产业。本田没有聚焦马达系列，因此无法将其作为上游“五基”2B供应商应用于十几种甚至几十种下游市场的应用场景中。如果退一步只做小型发动机，市场的应用就会更加广泛，就不会跟那些汽车、摩托车、小游艇、锄草机的厂商竞争，会退一步海阔天空。另外，大家熟悉的戴森，是做数字发动机的，但他们除了发动机以外还做吹风机、除尘器、风扇等等。如果退一步只做数字发动机，那么其前途会比现在所做的东西更加无限量，这就是T型模式最大的特点。我们一直在说数字化，说实话我本人认为我们的数字化转型基本上都是雷声大雨点小，没有抓到要点。数字化最主要的地方应该是从营销端收集大数据进行分析，找到市场变化的蛛丝马迹，反馈给企业的研发团队，再针对市场的变化进行新产品的创新，经过在市场上得到验证之后不断迭代。这才是数字化转型最主要的抓手，最落地的地方。欧洲有个卖衣服、快销品的厂商，有自己的网站，有收集信息的能力，同时也购买其他网站的信息数据。他们通过这些大数据能够知道时装发展的趋势变化，并很快反馈给研发团队据此做设计。先做小批量的生产，比如30件、50件、100件，挂到网上进行AB测试，不断调整迭代，一旦产品选中成为爆品以后才开始大规模生产。还有做充电宝的安克公司，同样的一个方式，亚马逊把数据给它进行分析，找到了痛点然后进行产品的设计与改良，最后进行AB测试，取得效果。一句话，数字化的转型首先应该落在市场端，市场端的数据反馈给企业研发团队，研发团队根据这些数据找出产品的创新点，并不断优化。而不在于智能生产，不在于“黑灯工厂”。大家都熟悉“微笑曲线”理论，两端朝上。在产业链中，附加值更多体现在两端，分别是研发和营销，而处在中间环节的制造附加值最低。但将来真正创造价值的不在于研发、不在于营销、不在于生产，而在于两两之间的关系。先获取市场营销数据反馈，促使研发设计提高产品的迭代，突出位于高价值两端的研发与营销，形成了“微笑曲线”高价值两端之间的良性循环。但是过去没有解释两端如何互动、如何整合。“T型战略”表明，尤其是在数字化转型基础上，研发和营销互为杠杆，相互赋能。此外，在研发和生产的结合处寻找工艺创新，是德国和日本成功的主要创新点，不像美国那样注重产品原创，而是在于工艺上的改良与创新。比如台机电，并不设计芯片，但是他们在芯片制成这方面做得比谁都好。工艺创新是我们的短板，一定要补上。这就是研发和生产之间整合的创新效果。最后，在研发和生产的结合处可以寻找商业模式的创新。这包括两个方向，一个是制造业的服务化，即不在于卖产品，而是提供解决方案。另一个是服务业的制造化。比如餐馆，大量的中央厨房提供预制半成品，给餐馆做最后一步的现场服务。所以，服务制造化和制造服务化两端就不断产生新的商业模式，这就是营销和生产之间整合的创新效果。我想用“三兔共耳”的形象来代表“微笑曲线”的全新解读，三只兔子就三只耳朵，但是每只兔子看起来都是两只耳朵，不在于说哪个领域价值高哪个低，而是三个平等互联。最后，我们曾做了9000多家“专精特新”企业的统计，发现他们的地理位置基本上都在三线、四线城市或者县城，比如余姚、慈溪、潍坊、株洲等。这给了我们很大的启发。“精一赢家”不要盲目模仿大城市的大型企业，而应该选择小而美、小而强的战略发展方向，所谓“山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵。”
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