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昨天，我们已经把企业战略管理的过程，步骤二企业内外部环境分析——外部环境分析说完。 今天，我们继续学习步骤二企业内外部环境分析——内部环境分析。 内部环境分析的方法有很多，这里只例举几个实用性的方法，希望大家不要教条主义。 内部环境分析有四种方法：企业资源分析、企业一般能力分析、企业核心能力分析、企业价值链分析。 接下来，我们一个个详细介绍。
企业资源分析 一个企业的竞争能力强不强， 由企业自身的资源做基础。 一家是刚创建的小公司，另一家是市值1500亿的大企业，两者的资源和能力，犹如天与地。 资源，是企业在经营过程中投入的三种资源：有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。
有战略价值的资源，有如下特点： 1.满足客户需求 企业的存在意义，就是以满足客户需求为第一目标。如果没有满足客户的需求，企业得很快就会衰落、倒闭。 2.资源的稀缺性 想要别人不能模仿，或者超越，资源的稀缺性必须具备四个条件：
3.资源的不可替代性 这个资源，只能你做，只能你做得好；别人做不了，或者做不好。 4.可持续发展的资源 拥有的资源是可持续发展，而别人的资源正在不断贬值。
企业一般能力分析 企业一般能力，是企业保持正常经营状态的能力。 一般能力包括：研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、组织和管理能力等。 注意：不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，需要不同的能力。比如工业与服务业就有巨大的差别。工业需要研发能力、生产能力强，而服务业可能不需要研发和生产，只做好销售就可以。 1.研发能力 对产品的创新，对新产品的研发。 每次新产品的上市，可能是对旧产品的屠杀。比如，苹果智能手机，对诺基亚的绞杀；数码相机，对胶片相机的围剿。 2.生产能力 生产能力的强弱，决定企业产品的市场规模大小。一般走大众化的产品，生产能力都很强。比如，饮料行业的可口可乐和百事可乐；剃须刀行业的吉列。 3.营销能力 公司是为了利润而存在，而利润由公司的营销能力的强弱决定。 世界上最有名的品牌，可口可乐说第三，基本上没人敢说第一和第二。 可口可乐之父的罗伯特·伍德鲁夫曾说过：即使可口可乐的工厂被大火烧掉，给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。 这就是营销能力强大的表现。因为，可口可乐公司最值钱的东西，就是可口可乐这个品牌。 4.财务能力 财务，好比是企业的脉络，遍布企业全身。所以，企业离不开财务的支持。 企业需要经常筹钱、投资等日常经营活动，企业的财务能力强与弱，决定企业的发展走向。 5.组织和管理能力 企业的组织架构、管理体系、企业文化、领导哲学等，都是企业组织和管理能力的表现。
企业核心能力分析 企业一般能力跟企业核心能力有所不同，一般能力只能维持企业的日常经营，而核心能力是企业在残酷的市场竞争中，存活下来的必杀技。 这个必杀技，是企业独有的，是企业大杀四方的绝技。 企业的核心能力，没有固定的指标，不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段都不一样。 财务、管理、销售、生产、技术等，都有可能是企业的核心能力。 走大众化的产品，靠规模取胜。那么，它的成本控制、生产效率、销售体系就很强。 走差异化的产品，靠差异化、个性化取胜。那么，它的创新能力、营销能力就很强。 技术含量高的产品，靠技术含量、质量取胜。那么，它的研发能力、创新能力就很强。 企业价值链分析 企业价值链理论，是迈克尔·波特在1985年提出，详细介绍可以看《竞争优势》这本书。
价值链，是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。 通过分析企业的价值链，可以更好地理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。 一、价值链的构成 价值链分成两大部分：主要活动、辅助活动。 主要活动：制造产品、销售、运输和售后服务等具体活动；辅助活动：投入要素、技术、人力资源、企业范围内的实施。 二、价值链的分析步骤 1.把整个价值链，拆解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中； 2.确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因； 3.分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性； 4.利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
最后总结好了，我们已经把企业战略管理的过程，步骤二企业内外部环境分析——内部环境分析说完。 昨天和今天，我们就已经把企业战略管理的过程的第二个步骤：内外部环境分析，全部讲完。 明天，我们继续讲企业战略管理的过程的第三个步骤——企业战略制定。 |
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