认死理和不灵活的人，做质量总归是悲剧

我刚结束一份3年半的工作，今年四十岁了，回顾这三年半的工作，无限的唏嘘，回头看看我的工作内容，和我经历的东西，突然觉得兜兜转转，我还是没跳出质量的圈子。

其实我对做质量，有一个非常奇怪的认识，这是个做人大于做事的职位，没有八面玲珑，即便是老板的老婆儿子，也无法做好。所以掂量一下自己的情商，如果你没有高情商，那根本不可能做出成绩。

不是在公司没有存在感，被欺负的头都抬不起，就是每天跟人吵，最后黯然下课，这跟老板支持与否有点关系，但老板对你的支持远达不到让你可以无视沟通的地步。

管理规范的公司还好，如果管理相对混乱，人治大于法制的公司，就完全行不通了。而我，就是那只被折磨的枪。

01

提升合格率，改善效果0

2018年底，我初入这家公司，公司很忙，行业也很特殊，是一家非常典型的产学研公司。

我入职的时候，头衔是技质部经理助理，其实是想把质量部从技术部独立出来。但是我一进厂，就投入到技术工作中，技术工作不需要跟人打多少交道，不需要跟人产生对立和矛盾。这与我从事了五六年的质量工作有较大差异。

我本能的利用质量工具来分析技术问题。当时公司的合格率低到令人发指，我们的最终合格率只有30%，订单利润颇丰，最终我们却赔了200W，最大的问题是技术问题。

接触技术工作后才发现，我司的技术部强大到了形成阴影的地步了。好像没有哪个工作跟技术没关系，技术部经理把大部分的资料存在他的电脑里，现场作业必须技术部人员去跟踪，不然现场不知道怎么做。

大家可能笑了，那作业指导书呢？有，但是这份指导书不具备任何指导意义，很多关键性的工作写的非常模糊，这一半是因为技术本身不成熟就上马，很多环节需要进一步摸索完善，另一方面是技术经理有意为之。

而质量更是技术经理一个有力的武器，借以辖制生产及销售采购。

我入职就是这样一种状况。因为对技术工作迸发出的热情，我一直跟在产线做数据，并且一直在跟踪一些频出问题的岗位。并且据以前的职业经验，给产线一些小小的建议，有些建议还传到了总经理的耳朵里。

入职第三天，总经理组织的一个技术讨论会上，总经理表扬了我，强调技术人员必须盯在现场，坐办公室的技术人员出不了结果。

我当时没意识到，我己经招了忌惮。

接下来半个月，我一直努力收集现场数据，并且在晚上加班进行分析，我也觉得30%的合格率实在太扯了，后来我发现，从数据分析角度是我们原料的一项指标总处于大幅度波动状况，无法稳定控制。当时我提出了要对这个指标进行监测。

技术经理称赞了我这个提议，并制定了一个改善方案，但要求我负责监测这个指标，当时这个改善方案是把大批量的原料分小批次，并且逐一调整，生产线是不停的，于是夜班测量的工作就让我来做。

我当时是抗拒的，可是从未想过这是经理对付我的手段。但是我还是做了，熬夜我不怕，但是改善的效果基本等于0，这根本不能最终解决问题，真正的问题在于供应商，在于我们从未对供应商提出明确的要求。

供应商那边是一个研究所类型的小厂，不仅为我们提供原材，还对我们偶尔做技术指导。这个问题本身就是供应商提供的原材料不符合我们现有产品的要求。

然后技术经理就语重心长的跟我说，“你看我们现在合格率这么低，质量控制不过关啊，我们的质量控制也没形成系统，你看要不你把这一块做起来吧。'

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02

接手质量部：检验员街边大妈

顶头上司强调了，我就同意了，开始做质量控制计划，做质量过程设计。理所当然的从一线撤了下来，完全没人管。

当时我萌生了退意，我明白自己的一些行为引起了技术经理的不满，他想让我滚蛋。我当时也是打算滚蛋的，毕竟天天坐在办公室看别人忙碌，我实在是很不习惯。

那时候己经十二月份了，公司开始了年底盘点及总结，领导突然要我帮他做这一年的工作总结。于是我花了十二分的精力，为他做了一份图文并茂的工作总结，从各项能收集上来的数据分析当年质量情况，技术改进情况等等。

年度总结会议是技术经理主持的，总结由部门负责人轮流上去讲，没有一个部门的总结有我做的那么精致。可能也是这帮人管理水平有限造成的。

轮到我们部门了，技术经理根本没细讲这份总结，他就是快闪过了，我惊了，明明是他露脸的时候为什么他不愿意呢？回来后部门有一位同事不怀好意的告诉我，这是经理故意的。

本来我是想一滚了之，没想到发年终奖，公司给了我全额的年终奖，我还是挺满足的，觉得公司对我印象不错。

转过年来，我决定还是继续先混着，并且打算从文件整理入手，把那些存在电脑中乱七八糟的技术文件理出来，编号，整理建档。目的简单，就是想脱离那些事事非非，做点简单的工作，然后寻找机会另谋出路。

然而公司显然不同意，硬性的让我接手质量。当时我并没多少工作积极性。所以有事就下去看看，没事坐办公室里看网页发呆。

然后出了客诉，出了现场质量问题，而且技术经理非常积极的运作，想让公司给我考核清零，通报批评。我一下子觉得受了委屈，于是跑出来质问技术经理，我是你的属下，你不给我顶着，反而想让公司收拾我，你怎么想的。

接下来公司的检验班长突然说要辞职，老总要求我直接下到质量部门去管最具体的事。5月份，我正式接手了质量部门的事情。

接手后我吃惊的发现，检验员基本属于街边大妈类型，应该素质最高的检验员，却屡屡被机加车间赶出去，甚至指鼻子骂她们为什么啥也不懂还来瞎BB。机加来借量具，当时的班长错把止规当通规借给了人家，造成一千多个工件螺纹孔打大了。

这样的常识性错误除外，检验员对于投影仪存有一种相当敬畏的心态，除了班长没人会用，对于检模具存有敬畏心态，除了班长没人会检模具。

没有明确的检验规程，没有明确的质量标识，甚至，大部份需要检尺寸的产品外东西，诸如模具、产线上重要的易损件，通通没有图纸。

过程巡检是几个检验员轮着来，没有固定的人，因我司还承接一部份外贸工作，所以入仓检查工作量相当繁重，但是根本无标准可依，全靠班长经验。

最发指的，我们的出仓检查是全检，也即过程不控制，最后挑不良品，而我们的客户是TDK和一家有名有姓的德企……

然后，五月份大单马上要出仓，检验还负责打包贴标签。我从未经历过这样的工作。艰苦的工作开始了。

03
全民挑刺，质量工作终结于一次投诉

我知道我一个人肯定做不完这所有的事，所以我努力的培养新人，把那些繁琐的作业员工作扔出去。我干的第一件事就是培训检验员，并且设了一个专职的巡检。

然而事与愿违，这帮人根本不想学这些东西，投影仪的使用，模具的检查变成了烫手山芋，没人愿意学。

接着五月份的检验工作，这我从未经手过，我手上的检验员经历过这事的只有一个，当时的压力，大到己经影响了我的身体，再加上生产部长因我加设巡检，不断发现制程不良，认为我是在找他茬，开始跟我玩阴的。

当时我的领导无法成为靠山，老板总是见不到人影，我所面向的都是经理级的人物，而我没有经理的头衔，我如何开展工作？只能逼自己和检验员。

那一个月，检验员加班的时间，最短的也有300小时，完不成的工作就要加班，加到9点。而我一直坚持跟她们一起加班，我怕她们不好好做事。

这期间，生产现场管理混乱不堪，出了各种各样的问题，追溯完全是空话，老板的不满积蓄到一定程度，但是开会若干次，没人的方案能让老板认可。

我把以前公司里一套完整的方案跟老板说起，老板认为可行，让我做报告，于是，晚上加班的时间延迟到了12点。这样的情况一直持续了一周多。

这期间我的领导回来了，他纠集了一帮检验员，要在内部换掉我。说我不合格。

在这样的状态下，很多的后续计划完全无法施行。我想过要编一套检验员的作业规程，但是编这套作业规程的前提是生产能认可，否则你要检验员这样做，他们会觉得检验员这是在找麻烦。

比较庆幸的是，阴我的生产经理下课了，我司的生产经理像是被诅咒一样，基本一年换一个，有的一年都做不满。

另外，我的工资水平在公司里只能处于中下层，跟一线作业员收入最多的持平。而我的考核，基本维持在60分左右，没有一次超过70的。

压垮骆驼的最后一根稻草，来源于一次投诉，我上来以后，关于产品性能的投诉少了很多，主要集中在外观上，客户直言，你们没拿我们当回事。

我当时太过于执着在实际操作层面了，很多管理上的问题没有去解决，就去解决实际问题，每天满厂的跑去解决以前没有巡检时没发现的各种制程问题。

话说留守的技术人员，在这个层面其实还不如我懂的多，所以我当时越权做了很多不该做的事，现在回想，当时真的是把力气用错了方向。可是小公司不是说你在哪个职位就干哪个事的。

对供应商的管理，供应商是控制在老板娘的手里的，我当时没有清醒的认识这事，很多事都形成了投诉单，老板娘对此相当不满，而且根本不充许我们跟供应商有任何接触，这是她的底线。当时我觉得不可思议，现在想想，这是雷区，我偏要去踩，人家踩我也是情有可原了。

以前供应商出问题，产线反应上来，都是技术经理去，他看看，然后大手一挥，放行，或是我们检查出问题，他去看看，大手一挥，放行，就是不行，也是他去找采购，俩人私底下解决，从来不把这事挑到老板那去，我则不然，我采用邮件形式，在公司邮件系统内，别人也知道了。

我质量的工作终结于一次投诉，经理跟我说，投诉了，你的考核清零。

我爆发了，这次的投诉是迟来的，毕竟送去德国的货走的是海运，这是那位班长在时的错，为什么要我背？

于是跟经理闹翻，我直接就不在质量干了。

总结一下在质量的时候具体的工作：

1，培训了一批合格的检验员，建立了制程检查制度，并且加强了入仓检查，又在我的争取下，全检工作从检验转移到了生产，并敦促技术把应该补全给检验的图纸补起来了，制作了质量标识，和相关制度。

2，对生产过程进行了一次流程性的设计，设计了一系列的交接表单和一系列的管理制度，给过程可追溯性打下了基础。对生产线上一系列的质量问题给出了一系列的技术上的解决方案。

在那种全民挑刺的时代，可怜我唯一得到的支持是来自总经理，有一次生产因为一件不良品跟我吵起来了，生产经理指着我鼻子说，我就不鸟你怎么样了，这件事我当时反映到了我经理那，可是他完全不想管，只拿官话跟我打哈哈。

我当时出于委屈，找了总经理，于是总经理召开了一个会，在会上，他把我想说的话全说了，呵斥生产这种事为什么不按要求来，并且这种事还到他这里，完全是胡闹。

说实在话，当时我的处境，这样一种来自上层的关心，让我挺感动的。

而我的经理，在那一刻，我深刻认识到了，这人一直想让我滚蛋，他不是我的领导，靠山，他是我的敌人。

04

技术部的人说，我才是这方面的专家

年底，质量部门彻底从技术部脱离，技术部拆分成研发和工程，而我，被分到生产做了生产技术。

职权也发生了变化，我承接了原本技术部差不多2/3的工作，一个人承接人家三个人的工作，而且里面有很多内容，人家是不肯透露给我一点的。

我意识到，老板想把技术经理电脑里的东西拿出来放到纸面上，并且对一直维持在50~60%的合格率极其不满，那一年年底的营收计算，亏了200多万，主因就是技术的问题，工艺出了问题才可能这样，这是全线性的错误，做任何的改善都是徒劳的。

我感觉到，技术经理成了背锅的那一个，他承担了来自董事会的怒火，更导致了董事长把他自己的人安插进了公司中层。

其实做技术更符合我的性格。我是个很执拗的人，如果出了问题我会盯着不放的。

第一件事，学会画图。我以前在CAD方面是个小白，也就会画个直线圆圈什么的，可是到了从那厂辞职，我己经可以熟练的三维建模，画出相对较复杂的三维零件了。

第二件事，现场生产的很多技术性基础数据为０，好不知哪里好，坏不知哪里坏，比较一些产品的收缩率，一些产品在一些条件下是什么反应，完全没有基础数据，

第三件事，技术缺陷相当大，设计工艺路线的人对这种类型的产品生产过程停留在理论上，大生产和小实验室的过程那是隔世之别。

第一件是最好解决的，只要肯花点功夫，没有不成的。

第二件是我执着的点，我花了大量的时间和精力，在没人帮忙的情况下摸清了公司的基础数据，建立了一个数据库，并把工艺计算方式形成了一个又一个的公式。

第三件，我在公司的支持下去了同业考察，通过质量工具的总结归纳探索，我调整了一个重要的工艺参数，把产品合格率从50～60％提升到了85～95％。我一战成名，技术部的人都说，我才是这方面的专家。

可是工作中，我与生产部的矛盾却越来越不可调和，生产部的负责人甚至指使人不配合我。

而技术经理，自从我接手了大部分他们的工作后，他基本就不肯给我一点指导了，完全是我自己在做事，其间大大小小的工艺改善，对他一直以经验控制的工艺参数的工艺纸面化，他明显非常反感。

但是来自技术经理的影响对我来说己经不大了，我的矛盾主要来自于生产部，生产部新上来的两位经理，全是董事长的人，这俩人，生产过程不去管，物流链不管，分包方不管，甚至生产计划也不愿多管，反而插手技术工作。

在我做实验的时候，总千方百计打探技术方面的信息，然后把我的想法剽窃一部份，加上他们自己的想法，形成新的方案去试，试完了总第一时间去总经理处汇报。

委屈的是，有好几个方案，都被他们剽窃成功了，并且捂的严严实实的不肯给任何人看。

好在做技术是我所热爱的，所以我一直坚持做生产线改善，在我的努力下，很多小的不良都被解决掉了，反应也是不错。

可惜的是，生产经理经过一番运作，我仍然是被下课了。下课前，我当时不知道是何种心态驱使，做了一套工艺，我下课了工艺才开始使用。其间我数次去产线看，工艺的执行一字未改。

这批产品的合格率最后算下来达到了90％，最好的一批，合格率98％，而且性能还有了小幅提升。

05

研发部：周遭恶意满满

然后被调去研发，协助至今没有什么起色的研发部。

在研发的工作其实有点像养老。前期，刚从生产下来，很多以前的工作仍是我在做，但是技术经理瞅准了时机，把大量的工作又抓回了他手里，的确，那俩货自己没本事搞技术的。

我在生产技术阶段深深觉得技术管理实在太乱太没有章法了，于是开始整理图纸，开始大量的文案工作，研发经理对于我干的这事睁一眼闭一眼，他不支持也不反对，这个从事业研究所出来的老爷子，其实是个很阴森的人。

转过年来，我的文件整理工作踩到了技术经理的痛脚，他开始在各种场合搞我，我也算明白了，这正是他最忌惮的，在研发经理的劝阻下，我放弃了这个活。

然后开始为研发经理服务。研发干的很苦。为了完成一个国家发表的大项目，部门有人曾经连续有一个月，每天差不多就四五个小时的觉。

在这里，我也参与了设计工作，有很多过程都是我设计的，可是当时在那公司里我己经有心理问题了，我不能平静的完成领导交给的任务，有时候还会跟领导对吼。我觉得状态不好，更加觉得周遭恶意满满。这时候，这份工作不再给我带来任何快乐，我觉得是时候离开了。

年底，研发得了总经理大奖，我们的这个项目申请了两个专利，有一个冠了我的名。可是，我对这个公司以及公司里的各种明争暗斗简直是无力吐槽，在这样一个地方根本就无法静心，再加上我自己也有了很多事情，心境上，情绪上，同事环境上，都不利于我。

于是今年四月份，辞工，离开了这个让我无限唏嘘的地方。

06

技术-工艺-质量工作总结

技术工作：

1，搞研发知识面一定要广，尤其当你负责一个项目的时候，不仅要会这个项目本身的东西，还要想到完成这个项目过程中涉及到的各方面的知识。

像我这个项目就是个复合材料研发的工作，在这个工作中，还要懂机加工，懂胶水配制，懂原料特性，甚至要懂一些设备，否则想做出符合要求的产品，那痛苦劲别提了。

2，研发人员不仅要懂理论，最好还要在生产现场实在的工作过，否则理论上的东西是没办法变成实际产品的。

我对研发的贡献就在于肯在现场琢磨制具，制作夹具和量具，而且能在过程中对过程会产生的风险有清醒的认识，能提醒负责人。

工艺技术方面：

1，工艺技术的改善来源于对问题穷究不舍的精神，有些时候问题出来了，可能反映的问题根本不是真正的问题。

比如我们有件产品表面有锈斑，真正的原因不是产品表面氧化了，而是产品在烧结的时候产生了大量的砂眼，有大量的烧结后易氧化的物质暴露在潮湿的空气中，所以才产生了锈斑，而造成这个问题的主因是我们原料的混合工艺发生了改变。

2，工艺问题的解决还要问一个哪里变了，有些以前没有问题的东西现在产生了问题，第一反应就是哪里变了，工艺，原料，设备，哪里变了，这些东西一个一个排查，终会找到问题产生的根本原因，从根源上掐灭问题产生的源头。

3，问题产品的返工，要对客户关注的性能有清醒的认识，不能踩雷返工，否则不是节省钱，而是损失钱。

4，在很多中小企业里，都存在着各种各样的能人，脑子里和电脑里都有各种各样的属于公司的财产，可是这些能人不愿意把这些东西贡献出来，那些相对比较传统的行业，这种现象可能还轻一些，像我经历的这种相对技术密集，规模不大的小企业。这种能人现象就更严重了。

所以，这种企业想做大做强，必须跨过这个坎，如果不能把这些能人对企业的阴影抹去，那么任何现代化的企业管理理念都不可能真正在企业中执行下去。

质量工作：

再次奉劝各位，情商不足，千万别搞质量，质量是一个企业中最艰难的部门，尤其是中小型企业的质量，这个部门的经理更换往往也是最频繁的。

我记得以前曾有个狗屁老板对我说，不良品是耗子，你们质量是警察，你们就是负责抓耗子，没抓住就是你们有问题。

老板对质量的看法虽然取决于自身水平，但别忘了，老板也是最容易被忽悠的那个，多少咨询公司，多少先进的管理方法，老板想靠这些东西来振兴公司，多赚钱。

而这些管理方法，往往第一个就落实到质量部门，推吧，推不动，不推吧，你抗旨。这个夹板气不是一般的难受。

我看到好多质量人大谈质量管理方法和外企的质量部，描述的简直像天堂一样，是不是进了外企就没有这些烦恼了？是不是进了管理规范的大企业，质量就好做了？

后来在职场摸爬滚打后我才认识到，外企不过是换一种方式让你难受罢了。

质量，在哪里都需要情商，认死理和不灵活的人，做质量总归是悲剧。