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绩效管理的起源是因为组织需要一种公平的方式来确定薪酬;通过衡量员工的绩效，他们对谁获得什么奖金或加薪有明确的标准。然而，通过绩效预算进行薪酬的旧结构几乎已经过时了：虽然薪酬仍然由绩效决定，但它并不是薪酬的唯一驱动力——这导致传统的“绩效管理”计划缺乏目的。今天的领导者如何才能发现更新、更相关的目标呢？在大多数情况下，组织还没有解决最大化人员绩效的业务问题，这意味着仍然需要绩效管理，特别是如果你认为最佳人员绩效是提高业务绩效的关键，但这是我们需要的一种新型管理：一种专注于提高绩效的管理方式，而不仅仅是衡量绩效。定义组织绩效管理目标的途径归结为上下文，绩效管理并非对每个公司都相同，也不应该相同，但新目的本质上是相同的。现在是绩效管理提高绩效的时候了——为了做到这一点，你需要问问你的组织目前所处的位置，它想在哪里，以及它将如何到达那里。很容易查看你企业的财务状况来回答这个问题，但我认为真正的答案在于你员工的生产力。要获得良好的基线，你需要数据。虽然大多数组织很难凭经验回答这个问题，但你可能拥有可以讲述可靠故事的定性数据。查看员工的生产力水平。然后，询问你的员工他们的绩效：他们是否具备满足绩效标准所需的条件？他们知道性能标准是什么吗？问你的领导者和你的员工一样的问题：他们的员工是否具备他们所需要的东西来尽其所能？现在，将你从员工那里听到的内容与你从领导那里学到的东西进行比较。是否有断开连接？如果员工和领导者不习惯被问到这个问题，他们的回答可能会很肤浅——更多的钱，更多的培训，更多的一切。通过打开此对话，你有机会更深入地钻研并设定切合实际的期望和更好的解决方案。既然你已经有了员工和经理建议的基线，请选择你认为对提高员工绩效影响最大的两到三项更改，制定一个计划来解决这些变化中的每一个，并执行该计划。创建一个流程，鼓励就每项更改的进展情况进行定期的双向对话。例如，假设你在基线研究中发现员工不确定他们期望保持的绩效标准，这是一个领导力问题。领导者的基本要求是给员工设定期望，除非他们能够设定良好的绩效标准，并与团队进行双向对话，否则提高人类绩效是一种偶然的行为，而不是故意的。解决方案是从小处着手：专注于一些核心期望，并将其传达给领导者和员工。绩效管理的目的——归根结底是沟通——是为了提高你的绩效，当个人做好与业务目标一致的工作时，绩效就会提高。当个人知道期望时，他们会做得很好，并获得有用的反馈和关键资源，这种逻辑线索——从管理层的沟通导致员工敬业度导致绩效的提高——不是火箭科学。那些太忙而无法进行这些重要对话的人将继续挣扎，并且永远无法真正回答这个问题，“我们的绩效管理的目的是什么？
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