 在企业中，业务流程是由一系列活动组成的，这些活动的组合创造了企业的价值。每个流程都能完成特定的任务，例如订单处理、计划制定和费用报销等。然而，为了实现整体业务目标，我们需要将多个流程组合起来，以缩短产品研发周期、提高市场成功率和降低库存成本等。因此，研究流程与流程之间的设计就显得尤为重要。
流程架构是对业务流程结构和关系进行模型化描述和应用的过程。它通过描述企业的业务分类、层级、边界、范围和输入/输出关系等，将企业业务以结构化的方式进行分层和分类展示，宛如一张业务的全景图。
流程架构的设计背景源于我们每个个体的时间、能力和资源的有限性。为了降低对复杂系统的理解难度，方便沟通和协同合作，我们需要进行分工和协同。以笔者曾工作过的家电企业为例，该企业拥有十万名员工。直接管理这么庞大的员工数量无疑是一项巨大的挑战。然而，通过将员工按照组织架构编排到各个部门和岗位，并明确每个岗位的职责和汇报关系，就可以实现组织的高效运转。同样的道理也适用于流程架构。
为了实现企业的高效运营，需要将每个岗位的活动和任务编排到相应的流程中，然后将这些流程按照模块放置在不同的业务组和业务类中。这样一来，我们就能够确定流程的位置、范围和边界，从而构建出一个庞大而复杂的流程架构。海信的流程架构就如同一幅地图，从世界地图、中国地图、省地图、市地图等层层展开，从宏观到微观、从上到下聚焦，帮助我们追寻目标。
让我们以笔者曾任职的家电企业为案例，来展示企业整体业务全景及运营模式。该企业的流程架构包括集成战略管理、集成产品开发、营销、销售、集成供应链、人力资源、财务管理等13个一级业务域。
在这个基础上，我们进一步将集成供应链中的5.0流程进行细分，得到了L2的业务流程组，包括集成计划管理、采购管理、生产管理、仓储物流管理、工艺管理等。
继续将L2中的5.4流程（仓储物流管理-国内营销）进行细分至L3/L4流程层，包括物流规划、仓储管理、出厂物流管理、国内运输管理、物流费用管理等。
进一步将L4中的子流程5.4.4.1（成品入库管理）细分至L5活动层，我们就得到了各个岗位/角色可执行的具体流程。这一层次包含岗位/角色、活动、系统、关键控制点和操作指导等要素。仅仅是对一个流程进行细分就如此复杂，如果将其扩展到整个公司，那么流程网络的复杂度可想而知。
你可能会问，为什么要在集团层面统一设计流程架构？为什么不让每个公司根据自己的业务建立自己的流程架构呢？事实上，作为一个大型企业集团，需要在集团层面实现系统效率的最大化，而不是只追求各个公司的局部最优。 在某个集团旗下的许多公司都从事相似或相近的产业，比如电视、冰箱和空调等家电产业。尽管在某些领域可能存在差异，但它们的研发、生产和销售等业务模式和流程基本一致。此外，B2B和B2C的业务运作和流程也存在不同的底层逻辑，但战略、财务、人力资源和IT等通用业务流程领域可以共用。 流程架构并不是实际业务运作流程的具体实现，而是将复杂的业务流程进行模块化和简化，以方便沟通和分工合作。流程架构是在集团层面上按照不重不漏、相互独立、彼此穷尽的原则统一设计的。不同的业务模式和业务场景在统一的架构下实现了端到端的高效业务运作。 即使在国内流程成熟度最高的华为，从第一版流程架构发布至今，也一直在集团层面统一设计流程架构。通过'主干统一、末端灵活'的搭建策略，实现全集团业务运营效率的最大化。
落实战略：通过流程架构，可以识别关键业务流程，了解现有业务对企业战略的支持情况，思考未来业务发展的方向，发现改进机会并制定措施和计划。 定位问题，指导规划：流程架构可以帮助发现并定位流程中的断点和薄弱环节等问题，指导业务规划，为打破'部门墙'、减少内耗和提升协同作战能力提供重要指导。 驱动组织升级：通过流程架构的分析，可以评估现有业务与组织的匹配性，发现业务流程的缺失或重叠问题，并指导组织架构的优化调整。在建立流程化组织时，先明确要做什么，再明确由谁来做，有助于避免组织职责不清或缺失的情况。 指导数字化建设：流程架构可以为IT建设提供重要指导，特别是应用架构和数据架构方面。在建设IT系统和数据支持时，先明确业务需求，再明确需要哪些系统和数据支持，避免重复建设和混淆不清。 完善绩效体系，推动绩效改进：通过流程架构，可以建立从战略到执行的流程绩效体系。通过持续的绩效度量，可以发现差距，并通过改进流程绩效来推动组织绩效目标的实现。流程架构也为流程变革和优化寻找突破点。
大型企业集团：大型企业集团通常由多个业务单位、部门和子公司组成，涉及多个领域和业务模式。在这种情况下，流程架构可以帮助集团公司统一管理和优化各业务单位的业务流程，实现资源协调和整体最优。 制造业公司：制造业公司通常涉及复杂的供应链、生产和物流流程。通过流程架构，可以对这些流程进行分析和优化，提高生产效率、降低成本并提升产品质量。 服务行业公司：服务行业公司如银行、保险、零售等，通常有大量的客户交互和服务流程。通过流程架构，可以规范和优化客户服务流程，提升客户满意度和服务效率。 跨部门和跨地区的公司：对于具有多个部门和地区的公司，流程架构可以帮助协调和优化各部门和地区之间的业务流程，减少重复工作、提升协同效率。 高度规范和合规性要求的公司：在一些行业，如金融、医疗和食品制造等，公司需要遵循严格的法规和合规性要求。通过流程架构，可以确保业务流程符合规定，降低合规风险。 高度创新和变革的公司：对于追求创新和变革的公司，流程架构可以提供一个框架，帮助管理和实施创新流程，促进创新管理和知识共享。 然而，需要注意的是，流程架构并非一成不变，它相对稳定但也需要随着业务的发展进行迭代和更新。在日常操作中需要对齐集团战略要求和各板块发展方向，不断完善流程架构，以更好地指导业务流程建设，支持业务能力和运营效率的持续提升。 同时需要注意的是对于管理体系建设仍处于初步萌芽阶段的公司不建议建立流程架构。  对于管理体系建设处于初步萌芽阶段的公司，建立流程架构可能不是首要的任务。在初步阶段，公司可能需要先着重于建立基本的组织结构、明确职责和流程，以及培养有效的沟通和协作机制。流程架构建设需要投入时间和资源，并需要公司具备一定的成熟度和稳定性。 在初步阶段，公司可以采取以下步骤来逐步发展管理体系： 识别关键业务流程：明确核心业务流程，识别关键环节和关键岗位，重点关注影响业务效果和客户满意度的流程。 流程优化与标准化：通过持续的流程优化和标准化，提高流程效率、减少浪费和错误，并确保流程能够达到预期的业务结果。 绩效管理和持续改进：建立绩效管理体系，通过设定关键绩效指标和定期的绩效评估，推动持续改进和业务效果的提升。 培训和人才发展：注重培训和发展员工的能力和技能，提高他们对流程的理解和运作，增强组织的流程意识和执行能力。 一旦公司在管理体系建设上取得了初步成果，并具备了一定的稳定性和成熟度，就可以考虑进一步建立流程架构，以更好地管理和优化业务流程，实现整体效能的提升。 |
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