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大概是七八年前，一家央企业的中层管理者和我讲，他很不喜欢手机，我当时很吃惊地看着他，他进一步解释说，他觉得手机限制了他的发挥，更让他变得懒于思考和不作为，只要稍微重要一点的决策，无论身处何时何地，他都必须要打电话向他的上级请示，有时候他不想请示，上级的电话就会适时出现，这让他觉得自己既没有工作的主动权，也迫使他形成了凡事“问领导”的工作方式，久而久之丧失了独立思考的意愿和能力。 最近，这位中层管理者当上了这家企业的高层领导（可以肯定的是他并没有丧失独立思考的能力），我再见到他时，问他是否还记得七八年前和我交流时的上述对话，以及他现在是怎样要求他的下属的？他笑着和我讲，他现在比较关注分权，他会有效地把权力分下去，很多事情都让处于现场的组织和人员决策。 放眼望去，当前环境下，大多数企业都面临这样的那样的困难，很多企业都在推进各方面的改革，据我的观察，关于集权和分权方面呈现两方面特点，一是中大型企业更侧重分权，将决策权下移；二是小型企业和老板一直在一线的企业往往更侧重集权，将很多的决策权收回来归集到高层领导手中。这是我观察到的两种现象，企业在改革过程中，到底应选择哪种方式呢？我后文给出我的结论，先分享一下管理 学上的理论——专有信息。 什么是专有信息？先讲个事例，现在天气这么热，我在回公司的路上突然很想吃西瓜，于是我打电话给一个下属，让他帮我去买个西瓜，下午我回到公司要吃。过了一会儿，下属和我视频，他站在水果店里，给我看西瓜的样子，也顺便告诉我西瓜的价格、重量。我看了那西瓜的外观，问他西瓜是不是熟了，下属问我怎么才能知道西瓜熟不熟，我告诉下属一手托起西瓜，另外一只手轻轻敲西瓜，用托西瓜的那只手感受一下是不是有震动传过来。下属说，好像有。我进一步问他，传过来的力量大吗？下属说，好像还行。这就让我很迷惑，好像有，好像还行，到底是有没有，行不行？坦率地讲，说不清楚。 于是我进一步告诉下属，你让老板开个小口，尝尝甜不甜，他照做了。然后，他对我说，甜。不要以为这个“甜”字信息是清晰的，有多甜？这又是一个可能很模糊的信息，因为我们两个人口感不同，所以，对于甜的评价可能有很大的差别，这就好像很多重庆人的“微辣”往往是很不能吃辣的人的“变态辣”…… 现在，我们复盘我和下属的这个交流过程。你会发现我们两个人交换的信息有两种。一种是通用信息，比如，价格、重量，这些信息，一句话就传递过来了，会说得很清楚。但是，另外一种信息就叫“专有信息”，却很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。比如，我需要买一个糖分测量仪，让下属带上，他才会给我传递过来准确的信息，否则，信息就永远是模糊的。 如果信息是模糊的，我怎么做“买还是不买”“到底买哪一个西瓜”的决策呢？坦率地说，很难。要做出好的决策，首先必须要有准确和充分的信息。准确和充分，这两条缺一不可，否则就真应了那句古话：盲人骑瞎马，夜半临深池。所以，没有信息，就没有进行准确推断的基本条件，也不可能做出最合理的决策。 回到企业内部，当下属拥有较多无法传递的“专有信息”时，高高在上的领导是不可能做出好决策的。或者说，由上级来做决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法，就是把决策权交给下属，这就意味着分权。比如，我和下属说，买西瓜的决策，你看着办吧。可是，就这一句你看着办吧，很有可能下属就会不尽心，随便挑一个了事，因为买西瓜这件事的结果，和他的利益没关系。这就会引发他不尽力的情况，经济学上叫做“代理成本”。 那么，是不是因为担心有代理成本，就不分权给下属了？不是。还是要分权，因为信息搜集不上来，非要让上级来决策，那就是盲目决策。所以，分权还是必要的，关键是要解决好分权之后的激励和监督问题。比如，我决定和下属一起分享结果，买个好西瓜，你切一块走，这样就把他的利益捆绑起来了，他自然会尽力，这是激励的办法。还有一个办法，就是加强业绩考核，加强监督。比如，如果事先说好了，三次买得不合意就不用干了，这也会形成很大的压力。虽然这两种办法都不能彻底解决信息利用的问题，但都会让下属更尽力。 事实上，很多时候，下属常常掌握着大量上级所不知道的信息，而且，这些信息就算是下属特意向上级汇报，都没有办法说出来。这时候，就必须要给予有信息的人更多的决策权力。就像我们经常讲的那句话：将在外，君命有所不受。道理就是因为在外的大将，有很多来不及汇报的信息，尤其是通信不发达的古时候，很多信息的汇报都是缺乏时效的。 所以，在当前这样的环境下，企业内部的改革应该更侧重以分权为特征的改革，就是要让基层组织和下属部门拥有更多的权力。为什么呢？因为企业都是从小发展起来的，成长的速度越快，企业越怕失控，就会越集权。所以，企业长大的过程，往往都是一点点集权的过程。可是，企业变大了之后，遇到的客户多了，事情会越来越复杂，集权决策又没有办法囊括所有局部情况的信息，就会出现僵化、盲目决策等大企业病。所以，这时又要分散决策权力，让拥有信息的基层人员能够在决策过程中发挥大的作用。 怎么才能让下属能够在决策过程中发挥更大的作用呢？一个有效方法是进行薪酬改革，加大员工收入中与业绩挂钩的激励部分，让下属有更多的积极性和创造性，用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。 一个好的决策需要依赖全部的信息，既要有通用信息——能够清晰传达的信息，又要有专有信息。但是，专有信息没有办法传递，就算是传递上来的通用信息，有时也不一定能够被决策层深刻理解，所以，必须要分权，把权利给有信息的下属或者下层组织。请注意，我这里用的是“权利”两个字。伴随着分权，一定要分利，这样才会有效。 以上是作为组织或管理者对于“专有信息”的有效使用，总结起来就是四个字——分权分利。而如果你只是一个下属，有效的利用“专有信息”可以让自己成长得更快，具体的做法就是，当你有了专有信息时，别急着找领导汇报，别急着“嘚瑟”，在去找领导之前要想好三个问题：一是为什么会出现这个事情？二是这个事情该如何解决，有几种解决问题的办法？三是在不同的解决方法里面，你认为哪一种好，为什么？ 只有想好这三件事情，你再去找领导报告；如果没想好，除非火烧眉毛的事，先别急着和领导说。道理很简单：当你和领导讲完事情之后，你的汇报价值已经消失了，这时，你和领导之间在信息上已经对称了，你的价值也就清零了。领导此时应该已经不再关心发生了什么，对他来说，更重要的是如何解决。事实上，报告问题，是个“人人”都会的事情，而仅仅会报告，并不能显现出个人的能力，个人的能力应该显示出如何利用信息，提出解决问题的办法。 |
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