  施工企业下设设计院成为一种趋势 随着《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（93 号文）、《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（19 号文）的发布，以及各省市配套政策的陆续跟进，最近这两年，“工程总承包”在工程领域成为了热点词汇。不论设计单位成立建管公司，还是施工单位成立设计院，各工程企业都在建立适应工程总承包业务发展的组织，探索施工与设计在工程总承包项目的衔接与协同。基于工程总承包（EPC）中 E（设计） 的重要作用，无论“发挥设计引领作用”、还是设计对工程功能、造价的实际影响来看，设计院的功能相对是明确的，但是施工企业的设计院如何定位、如何发展，是否需要做优做强做大，笔者将针对目前形势下施工企业的设计院发展浅谈一些看法。
设计院可以做什么 一是提升能力，提供优质设计生产服务。从价值链的角度来看，首先是把握新发展格局的特点和趋势，紧抓国家重大战略调整机遇，在战略性领域、重点区域提高业务、人才、技术、资金等要素的集中度，提升全过程咨询业务服务能力。其次在工程总承包项目方案设计过程中，发挥设计引领，提升设计与需求的准确度、与施工方案的衔接度，积极针对项目方案特点、关键节点、风险以及相应对策、关键控制点、创优创奖计划等展开有效控制，保证项目整体工作有序、高效进行。再次，在项目建设阶段中，提供深化设计支持服务，例如施工图完成后与项目部合作第一时间完成预算，在设计工作中合理采用新技术、新材料、新工艺对施工图进行优化，提供现场设计服务及指导等，保障施工工程质量，保证项目顺利开展。 二是加强融合，建立完整的工程总承包项目管理制度。首先，梳理各设计阶段管理目标、具体工作内容及主要管理措施等内容，编制包含方案设计到交付全过程的《设计管理实施办法》，全面指导和支持EPC项目的设计板块工作。其次，归纳总结EPC项目全生命周期的设计工作，包括招投标技术文件的撰写及评审、项目策划、各阶段设计报告及图纸、施工技术要求、施工图预算、项目总结等，结合该过程中项目设计内容与施工要求（可施工性、可操作性、可维修性、限额设计、优化设计）的融合，纳入设计程序，编制《设计管理手册》，指导EPC项目设计、施工、采购各方融合，形成完整的EPC项目运作制度管理体系和管理标准。 三是构建资源整合能力，加强专业服务支撑。一是借助信息化手段建立动态管理的设计资源库，整理分析项目历史信息，对资源分为战略合作类、业务合作类等类别进行动态管理，建立资源的引进、分配、合作、评价及退出等机制，设定入库与出库标准，随着业务的开展对资源进行调整。二是注重人才的培养与引进。注重重点领域领军人才的引进，促进前端市场营销，保持设计引领资源优质优势。加强对懂工程、懂设计类综合性人才的培养，促进设计施工一体化能力构建。三是以资源整合能力为支撑，加强与产业链上下游、科研机构、行业协会的合作，补齐能力短板。 四是发挥设计院知识密集型企业优势，强化知识管理。从知识的转化、分享以及知识系统的建设三方面逐步强化知识管理。首先，系统化整合历史数据和知识，构建知识管理体系，包括技术标准、技术规范、科研管理、项目管理等多方面。其次，完善知识分享机制、明确知识考核机制，促进隐形与显性知识的分享。然后基于不同人群、不同场景、不同环节，进行针对性的知识管理组合设计，打造场景化知识管理体系，提高知识管理效率与效益。 五是助力市场营销，打造设计品牌效应。一是通过设计人员前期参与营销，形成营销合力，实现第一时间信息共享，助力深度挖掘客户需求，提升方案的准确性和确定性。二是通过创办品牌活动、成果申报、奖项评选、运营新媒体等多渠道宣传品牌，提升品牌知名度。三是加强高端项目和设计大师、优秀项目经理等高端人才的包装和宣传，以精品项目、高端人才带动品牌效应，扩大公司市场美誉度。
施工企业应该管什么 一是组建专业团队进行设计方案的管理。为了使项目的设计管理程序和流程合理化,作为EPC项目承包商的施工单位应建立一个设计管理团队。聘请具有丰富设计经验和较强对外沟通能力的人员,制定项目的相关管理制度和工作流程,监督设计进度和质量,组织重大设计方案的评审,检查设计方案的执行情况,分析偏差并制定措施,协调设计相关事宜,确保设计工作满足项目整体进度。 二是通过体制机制强化设计与施工的融合。除了具体设计方案与施工工序、项目成本的优化考虑，还应该从“人”的角度思考设计与施工的融合。例如从人员晋升通道方面打通设计序列与施工序列人员的更替，要求设计师轮岗、深入一线，促进既懂设计、又懂施工综合性人才的培养。优化管理制度，建立设计人员参与招标文件评审、总包合同签订等环节对项目成本优化的奖罚机制，提升设计人员的成本意识。
以上，施工企业下属设计院的定位可以从以下三方面考虑： 一是全过程服务平台。随着我国工程总承包业务模式的发展迅速，全过程咨询成为工程建设领域主推的方向之一。设计院在这方面具备先天优势，通过前期规划设计、初步设计到施工图设计、深化设计全过程服务能力的深化，逐步构建全过程咨询服务能力，从而提供全生命周期内的策划咨询、可研、设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务，提升施工主业工程总承包项目效益与效率，提高公司整体盈利水平。 二是资源整合平台。施工单位可以通过下属设计院打造技术、人才、社会资源等资源整合平台。综合推进智慧化水平提升，加强与资本市场对接、与科研机构和外部企业合作，强化科技的力量，赋能企业转型与技术整合。另外，通过人才盘点分析人才状况和业务匹配度进行人才的整合，以此明确设计院及企业转型所需人才结构，并通过人员培训和鼓励人才向其他领域渗透，不断优化人才结构、满足企业发展人才需求。通过内外部设计资源的整合，形成以内部专业整合为基础的内外部跨专业协同平台，加强与勘察、规划、设计等横向整合，强化跨专业协作，实现集成化发展。 三是高端营销平台。施工单位下属设计院可以通过前端对接业主及政府部门、后端对接施工以及社会专家资源，打造综合方案的解决者形象，形成高端咨询平台。并以此为基础，发挥技术参谋和智库作用，带动工程承包业务的拓展，实现高端营销，从“出图纸”向“讲故事”、“造项目”转变。 施工企业下属设计院系统化管理体系仍有待完善，企业应该根据主业发展需求、借鉴行业管理经验，思考设计院专业化做优做强、或提供综合性服务，思考市场化运作，或内部行政化管理，据此审慎设定下属设计院的定位及管理模式。 审核丨杨亚庆 排版编辑丨刘小琴 |
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