为什么好人，很难成为好领导？

作者：Mr.K

来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)

最近听K哥朋友P总说，他要把自己的公司收掉了，已经在开始走相关程序。说实在话，听了这个消息我并不惊讶。P总不做公司对他而言，也许是个明智的选择。P总以前是大学老师，为人周到，待人谦和，认识他十几年，从没看过他生气的样子。不仅对朋友，对他公司的员工也是如此，我曾亲眼看过几次，他用商量的语气给员工分派工作。员工稍有不满，他就会退缩回去，说一句“那我们再看看还有没其他更好的方案”。我中间劝过他几次，做老板要有底线、有威严，不能太纵容员工，更不能看员工脸色做事，他总是笑着回应“和气生财”。

“生财”没看到，他的公司纪律松弛，管理混乱，倒是日益明显。甚至HR向他反映，有员工在上班期间干私活，他也只是让HR私下提醒一下就好，而没有任何处理措施，理由是“那个员工家庭负担比较重，公司可以多包容一下”。以致后来，其他员工也有样学样，开始在办公室里明目张胆干私活。这种风格的老板，把公司开黄，有什么好奇怪的呢？根本不需要外部大环境“帮忙”好吗。

《明朝那些事儿》的作者当年明月，曾这样评价朱棣：他不是个好人，但他是个好皇帝。套用到P总身上就是：他是个好人，但不是好老板。而这种“好人”属性，其实是职场管理者的大忌，一个合格的领导者，从来都不应该是一个滥好人。

你是个好人，但不是个好领导

现实职场中，滥好人型领导，并不少见，通常他们具备以下几个方面的特点:

• 1、从不辞退平庸员工

阿什利.万斯曾在《硅谷钢铁侠：埃隆.马斯克的冒险人生》一书中这样写道：“马斯克是个连上帝都不愿意等待的人，他有着自己的追求和精神领空，在他的世界中，所有人必须无条件配合他，拖慢节奏的都是他前进路上的障碍物，必除之而后快。”很显然，滥好人领导绝对没有这样的魄力，他们甚至连犯错的员工、平庸的员工都不敢辞退，不敢处罚。

以前K哥手下一个部门总监就是这样的人，我发现他部门中有一个团队主管上班总是迟到，公司开会也不准时，而且带的团队绩效也不好。就安排总监去找那位主管好好聊一下，告诉他这种工作状态，公司是不能接受的。但后来那位主管还是我行我素，丝毫没有改变的样子，甚至中间还犯了一个非常严重的错误。我又把总监叫来，告诉他这个主管已经明显不适任，让他着手处理一下。

三天后，出差回来我问总监，主管的事处理的怎么样了，他竟然还在那里磨磨唧唧，替主管说情求饶，让我再给他一次机会。听后，我直接让HR找那位主管办辞退手续，HR还反馈了另一个消息，总监竟然碍于面子，根本没按我上次交代的，找主管沟通警告。这位无原则、不作为，对企业和下属都极不负责任的滥好人总监，后来也被我撸了。让这种既耽误下属成长，又影响企业管理的人，还继续担任重要职位，无论从哪个角度看，都是有百害而无一利的。

• 2、纵容巨婴，直接帮员工干活

滥好人领导，还有一个明显的特征，就是误把“纵容”当成“包容”；宁愿笑着替员工干活，也不肯板着脸教员工干活。

法国文豪雨果说过：不犯错是天使的梦想，少犯错是做人的准则。作为领导者，要允许下属犯一些原则之外的错误，允许他们在错误之中获得成长，在失败当中吸收教训，这叫包容。但如果有人总是在重复犯同样的错误，或者犯了不可饶恕的重大错误，作为领导者就不能再以“包容”为借口，不管不问，无原则的迁就员工了，那样就是“纵容”了。

面对下属犯下的错误，正确的做法应该是加强引导、教授正确的方法和思维，并督促其改正，必要的时候，还要实施一定程度的惩戒措施，让他增强记忆，吸取教训。但绝不能因怕伤和气，抹不开面子，就不进行提醒、纠错和引导，而是直接越俎代庖，替下属干活。这样不仅把自己累的半死，影响了自己的主业和成长，还把员工惯成了既没有缺乏能力，又不懂职场规矩的巨婴。

曾有位年轻朋友向K哥诉苦，他刚换了位新领导，这位领导的管理风格让他很不适应，不像前任领导那样，让下面人做事时，清晰直接地告诉对方要怎么做，大家按他的路径去干就可以了，即使做的不好，领导也不会多说什么。这位新领导让大家做事，很少给方法给路径，而是让大家按他自己的想法执行，他只关注结果。如果结果不能让他满意，这位领导还会逼着下属不断复盘、检讨。

当时我就告诉那位年轻朋友“好好珍惜这个领导吧，在他手底下，你才能获得真正的成长”，后来的事实也证明了这一点。那位年轻朋友现在已经是某公司的副总了，曾不止一次地对我说，职场中最感谢的人，就是当初那位让自己“不适应”的新领导。

• 3、人情大于制度，包庇员工犯错

中国人重视人情，但在职场中，从领导者的视角来看，企业制度永远是比人情更上位的存在。一个优秀的领导者可以很好的把握“制度大于人情”这一基本原则；而滥好人管理者，则会不自觉的让制度让位于人情，甚至还会以人情的幌子，包庇员工犯错。

滥好人管理者之所以这么做，无外乎是想通过这种无原则的“人情”拉拢人心，进而换得别人的支持。事实上，不通过正常合理的管理手段赢得下属的尊重，而靠这种变相“贿赂”的方式，博取别人好感，不仅反映了管理者的无能，而且还可能带来极大的风险和隐患。

K哥曾听过一个故事，某公司财务总监，发现她部门里的一个会计未经正常审批程序，违规携带公章外出，但由于这个会计和她关系比较好，经常给她带早餐，买咖啡，碍于情面就没有按公司制度处理，只是在听了会计的解释后，给了几句警告作罢。后来，又有人反映过几次，这个会计不走流程携带公章的事，财务总监还是没太在意，把事情压了下来。最后这个会计，竟然利用某次机会，卷了公司的一大笔钱跑路了。公司老板报警后，查出了该会计屡次违规，被财务总监包庇的事实，非常震惊，最后一并追究了财务总监管理不力，职务不作为的法律责任。

好领导，从“做坏人”开始

海尔帝国的缔造者张瑞敏说过一句名言：伟人首先是“恶人”。现实职场中，优秀的管理者也应具备有魄力、敢做“恶”的特性。

• 1、敢于撕下脸面，指出员工的问题

大家都知道，张瑞敏刚刚接手海尔时，海尔只是一个快要倒闭的小电器厂，员工素质普遍不高，工作缺乏积极性。张瑞敏接手后，根据工厂当时的情况，不回避，不唱高调，制定了著名的“十三条”规定，其中包括“工作时间不准睡觉”、“不准在车间里大小便”这些现在听起来匪夷所思的内容。

现在看“十三条”规定，多少觉得有些好笑，但背后反映的却是张瑞敏敢于撕下脸面，不回避，正视员工问题的务实态度和实事求是的精神。这种精神，最后也成了让一个濒临倒闭的电器厂，成长为一个世界500强企业的强大推动力。

不破不立，作为领导者，如果连指出员工问题的勇气和魄力都没有，还能指望他带给大家革新和创新吗，这显然是不现实的。只有优秀的领导者，才敢于面对现实，正视问题，大破大立。

• 2、讲原则，赏罚分明

一个关于董明珠的故事，很好的反映了这位格力女强人做事讲原则，赏罚分明的管理手段和态度。

某次一位格力员工从老家带来了一些土特产，在临近下班的时候，拿出来和同事们分享。这一幕刚好被董明珠看到，就严厉斥责了大家“现在还没到下班时间，怎么能一起吃东西呢？”还对那位发起分享的员工罚款100元。

很多人认为董明珠这样做有点太过了，但在董明珠看来，在工作时间就不应该做和工作无关的事，这是制度。就算是临近下班，也不应该破坏制度，这是原则；只要违背制度和原则，就应该罚，没什么好说的。

但故事并没有就此结束，事后董明珠又专门准备好礼品，找到了那位被罚的员工，向他解释了对他实施处罚的原因，同时又把礼品交到这个员工手上，告诉他，肯把家乡特产带来给同事分享，促进同事之间的感情的融洽，是件非常有心、有意义的事，值得表扬，所以要把这个礼物送给他作为嘉奖。

优秀的领导者，一定既有霹雳手段，又有菩萨心肠。霹雳手段，用来扼杀职场中的歪风邪气；菩萨手段，则用来彰显领导和下属之间的人情温暖。而不能像滥好人那样，放弃原则，一味讨好。

• 3、心慈刀快，敢于开人

有句俗话，叫“慈不带兵”，没有杀伐果断的决心和勇气，在战场你成不了名将，在职场你也成不了优秀的领导者。

M总是K哥旗下咨询公司的客户，也是我眼中非常出色企业管理者，有一次我们在闲聊的时候，M总告诉我，他准备近期从业务部和市场部各开掉一个人。我问M总准备开谁，M总说业务部的人已经确定了，就是业绩最差的那一位，到公司半年了，之前也和这个员工交流过，但业绩一直没起色，经过观察，这位员工的性格并不适合做业务，把他淘汰，让他有机会重新做职业选择，也是对他负责。

接着M总又说了一句我很费解的话:“市场部要开谁，目前我还没确实”。都准备开人了，竟然还没想好开谁，这是什么逻辑？后来M总解释，市场部的人总体表现都还说得过去，但整个部门总让人觉得没有活力和激情，还有很大的潜力没被发掘。他是想通过开掉一个人，激发团队成员的紧迫感和工作动力。那个被辞退的人，就好比鲶鱼效应中的那条鲶鱼，至于具体是谁，要根据部门成员的各种考核表现而定。

作为决策者，把不合适的人放在了不合适的岗位上，既浪费了企业的资源，也是也对员工的一种不公平，及时给双方一个了断，其实就是阿里巴巴广为流传的那句“心要仁慈，刀要快”的意思。不浪费别人的青春、辜负别人的前途，才是最大的慈悲。从另一个角度看，领导者通过适当地开人，实现资源的更优化配置，和团队战斗力的激活，也是对企业最大的负责。

管理大师、通用电气前CEO杰克·韦尔奇有种观点：如果一个人从未被指出自己的缺点，在一家公司庸庸碌碌混了10年，直到有一天，老板才对人到中年的他说，其实你这么多一直很不称职，现在公司要把开除掉了。这种场景才是对一个人最大的不公平、和最大的不负责任。而这个场景似乎也集齐了 “滥好人”老板所有的“恶”。希望职场上的小伙伴，都能遇到真正的好老板，而不是所谓的“好人”。（本文完）

号主简介：Mr.K，黄哲铿，企业数字化转型专家，「顿悟山丘」创始人，科技博主，曾担海尔、中通、1药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。

不是你的团队不行，是你的管理不行