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基于优质均衡及现实要求，学校需要良性的可持续性发展。本文侧重于校长视角思考学校管理者如何推动学校发展，提炼了三条路径：一是定方向，形成发展态势；二是换思维，致力规范管理；三是抓重点，启动增长引擎。 世间万物皆联系，学校与学校之间有比较必定是客观存在的。学校不发展就会落后。加上国家教育质均衡的要求，更需要学校自身不断发展。发展才是硬道理！从混乱到规范，从规范到优秀，这本就是一个成就师生，提升学校，造福社会的学校发展过程。 笔者认为，学校的发展必须经历以下三个路径。 一、定方向，形成发展态势 办学需要安静，但在安静中需保持生命与活力。时下的学校管理任务型管理居多。上级任务来了，或者费尽周章全力完成，或者敷衍了事，无论效果如何，学校自身发展无推力，无特色，无效果。日子久了，甚或走向躺平，师生的双眼黯淡无光。 学校管理，就是要让一众人眼里有光。有奔头才会有光，有轻松状态才会有光，有方向才会有光。要找到学校发展的方向，首先就需要管理者即要“瞻前顾后”，又要“左顾右盼”，立体地厘清学校定位，明确学校的价值体系，确立学校的愿景蓝图。 （一）梳理提炼，纵向定位发展 这是学校发展的最为关键的一步。这一步做好了，将导引各项议题有效完成，管理才不会如无头苍蝇随意为之。 校长要带着学校管理层打开格局，站位高，思虑远，切实明了学校从哪里来，到哪里去，进而明确学校办学理念、愿景目标及培养目标。 因为工作需要，学校校长可能在不断调整之中，但学校未变。所以每一任校长要会传承，一定要带着一班人对学校的发展史进行研读，拎出学校历史传承中最优秀的部分，为学校发展导向，为学校发展赋能，成就价值力量。同时要加以反思，思考下这些理念是否成为了管理的“根”或“魂” ？有无构建实施体系？学校追求的目标愿景有无真正实践？只有学校一帮人明确学校的终极定位，奔着愿景向光而行，学校才有好的发展。 （二）现状比对，横向找准起点 学校走下坡路是有征兆的。比如只有一种声音，分数成了唯一，师生只剩下工作和学习；开很多的会，热衷于摆拍和宣传等。所以在学校发展进程中，我们还要立体分析下学校当前的现状。 一是可以借助 PEST分析法，对学校外部发展环境进行分析。可以结合社会面的总体趋势，按照行政主管部门的教育方针，因循对人才的培养需求，结合现代教育方式的更迭，客观评估分析学校发展现状。 二是可以借助SWOT分析法，分析学校内部发展环境。要基于硬件基础、软件条件、师资队伍等方面的困难、机遇与挑战进行整体了解。 要看到优势。每个学校因地理位置、周边环境、人员构成、组织管理等不同而形成各自优势，这是学校发展的基础。还要看到劣势。如同一个人，十全十美是不可能存在的。木桶理论告诉我们，发现自身当前在师资力量、硬件建设、环境位置等方面的短板并补足，学校会发展得更好。更要看到趋势。特别是要因循社会不断发展进步，教育及学校的发展方向也应有相应的调整。如当前每个学校都应以人的生命成长作为教育的出发点与归宿，注重学生核心素养的培养，据此去调整学校发展的基本面、发展区、着力点。 二、换思维，致力规范管理 校长要有清醒认识，学校的发展一定是建立在规范管理上的。作为学校发展的领头雁，校长要善于转变观念，具有恰适的管理思维，在管理过程中落实规范。 1．要有系统思维：从制度管理走向文化管理 用系统的视野去推动学校发展，就要明白管理的层次，让管理从无序到有序，从混乱到规范。规范理，有效管，才能充分协调各种管理资源，让学校得到真正发展。 首先，组织架构要有效运转。学校党团队组织、工会、教导处、德育处、科研室、办公室、年级组、教研组、评聘小组、安保卫生等组织架构要齐全，分工要明确，各司其职。党管方向，政善事务，最后调动全校师生员工真正动起来，以校为荣，团结协作，有效工作。 其次，从法治走向文治。制度管理是学校常见的管理方式，是落实学校管理执行力的重要手段，管理有了执行力，工作才能开展起来。但制度管理并非万能，因为学校的管理对象主要是人。江苏薛法根校长认为，学校里最好的沟通，是既坚守制度，又温柔以待。所以制度管理的上位管理是学校文化管理。如何强化学校文化管理呢？价值认同是关键。一是学校要通过活动、会议、宣讲等多种形式去促成价值观认同。二是在日常管理中要持续稳定的强化、坚守。人心齐，泰山移，有了相同价值观的团队，才能最大化组织力、行动力。 2．要有群募思维：校长独揽走向部门协同 一个好校长就是一所好学校。好校长的“好”不仅包括校长人格魅力、个性品质，还包括校长有正确的管理观念及管理方法。故学校管理绝不是校长一言堂，而是需要发挥团队作用，需要建构一个在好校长带领下的高效运转的管理共同体。 校长要有每一位团队成员都有优秀的一面且都很重要的意识，充分发挥共同体中每一成员的作用，形成民主协商的工作氛围。校长有强烈的使命感与自驱力是必须的，但校长必须同时具备良好的沟通能力，能换位思考，能将心比心，能爱人尊重人，能冷静、理性面对困扰、冲突、压力、对立等，能将制度管理与人本管理相结合。当行政干部及老师有了爱与归属感，有了职业尊严，有了价值认同，有了自我实现的需求，就能激发他们的内在成长动力，也就能推动学校的蓬勃发展。 怎么做呢？一是在具体操作中要研判，尽量不以主观意志去决策，多发挥团队成员作用，多给自主权。二是关注管理团队的构成，追求在年龄、性别、能力上的互助互补。可以性情刚直，可以委婉变通，可以谨小慎微，可以果敢决断，但关键是要把这些人放在合适的项目与事务之上，充分发挥他们的各自潜能。三是要给平台，建组织，展现每个人的特长与优势。学校可以加大项目团队的构建，让每位成员有所位，有所为，发挥其特长，满足其需要，群体有共振。这样的发展型团队会学习，能创造，为学校发展的每一个节点提供了可能。 （三）要有激励思维：职业冷淡走向事业热情 学校要发展，必须调动干部、教师、家长、学生的积极性。查理芒格最推崇的思维模型是激励机制。他认为，该考虑动用激励机制的威力时，千万别考虑其他的。 可以让组织活起来。如部门合并、结构拆分、个别人员职责变动。这样做的目的就是减少组织管理过程的冗长与繁复，减少工作中的不作为。当某一人或事成为管理中的“鲶鱼”时，就能激活一潭死水。 可以让机制转起来。管理是最大限度地激发他人的善，建立激励机制时要发挥正向评价的激励作用。规则的调整，激励机制的构建，将会促进团队成员积极性，为个人成长助力，为学校发展赋能。 三、抓重点，启动增长引擎 当前，较多校长因循现实需要，把主要精力放在了沟通联系与日常工作中，教育教学成了学校次要工作。学校管理者要会看见，看见学校内外环境中本身适合学校教育教学工作大发展的重要事项，让其成为学校发展的抓手，成为学校发展的实践创生点。 （一）德育：以立德树人为根本 学生正处于人生观、世界观、价值观建立的关键期，学校要以落实立德树人根本任务为重点，把核心价值观的涵养放在首位，这样才能良性发展。 明确了发展愿景，就可以结合学校具体实际，做出德育特色。重庆市在全市中小学开展德育特色项目评比，旨在引领各校因循各自地域、环境、历史传承、教育追求上的特点，特色化德育内容，系统化德育体系，项目化德育活动，长期化德育管理，让教育发生在最佳时节。 （二）教科研：以素养提升为关键 学校教学教研及科研管理中，如果仅以分数为目标，仅以一纸考试为导向，就偏离了课程标准，偏离了教育总要求。新课程计划指出学校的教育教学要聚焦中国学生发展核心素养，培养学生适应未来发展的正确价值观、必备品格和关键能力。学校教科研管理中，只有以学生素养提升为重点，这样才能持续发展。 首先要将促进学生素养提升这一终极目标贯穿于教科研管理过程始终。要注意改变教师的教学理念，通过'合格课''优质课'“考核课”的评比展示等，在教学理念上予以定位，在教学目标上予以定向。其次要落实教师教科研的多元评价。既要从多个层面评价教师的教学整体质量，也要关注教师教学方式、专业成长、人才培养等，将其纳入评价指标体系，发挥好导向作用。 （三）课程：以全人发展为目标 未来的学校将会变成一个个学习中心，课程建设尤为重要。对于学校而言，国家课程、地方课程、校本课程最终要融合成为“学校的课程”。学校认真实施国家课程，以全人发展理念打造校本课程，这样才能特色发展。 在校本课程的打造中，即要把握好总的方向，又要避免同质化，要善于发掘与当前教育理念相吻合适合学生全面发展的内容去实施。最好的校本课程要因循学校多年来的传承，要结合学生的未来发展，要关注热点重点，将课程设置与实施纳入学校发展规划之中，有中长远目标，有课程设置，有内容研究，有课例呈现，有成果展示。校本课程的倾情打造，都将会成为学校发展的亮点。 综上所述，学校管理者要清空一些旧理念，才可以重构生长；学校要忌躺平注活力，才会保持发展势头。学校有了发展，方可获得尊重。 作者单位系重庆市渝中区曾家岩小学 [2]中华人民共和国教育部.义务教育课程方案（2022年版） [S].北京：北京师范大学出版社，2022：2. |
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