文 / 高正贤，华夏基石大师塾训战导师，华夏基石高级合伙人，原华为副总裁 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 根据华夏基石“跟我学华为·大师塾”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
在企业战略的制定过程中，在六看（看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己、看时机）结束之后，就能做下面几件事：一是逐渐把战略解码过程中的目标、策略以及关键控制点定出来；二是企业定下关键控制点以后，就可以制定目标和策略，进而形成公司三到五年的规划；三是由这三到五年的规划进一步做细分的年度计划。战略管理不是现在才有的。以前看三国里讲到隆中对，隆中对就是一个很好的战略模型。刚开始，诸葛亮就说“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数”就是先讲了一个宏观环境。任何伟大的公司、伟大的企业，伟大的人都不可能脱离了所处时代去成就伟大的事业。后来谈到曹操、袁绍、孙权等，其实就是竞争对手。有些公司看起来现在很大，但是它不代表未来，有些公司它现在正在成长，他可能未来可以成为老大，可能成为最大的竞争对手。竞争策略很重要。假如今天对手很强大，要想击败他，首先一定要知道他的根基是什么。曹操的根基在于挟天子以令诸侯，在这种情况下，不能与他正面冲击。这点值得很多企业借鉴。对于很多企业，尤其是一些很有关系的企业，在正面战场上，不要发生直接对抗。比如说军品市场，政府不让做，可以做民用的；中国市场打不过，可以到海外去；发达国家搞不定，可以去亚非拉；直销搞不定，就搞渠道，总之，选不同的竞争策略。现在很多企业会采用BLM（业务领先模型）制定规划，进行战略解码，对BLM模型，我想强调以下几点：第一，从洞察开始，要去结合企业市场，结合企业创新焦点，然后再开展业务设计。第二，战略执行。解释它的模型很多。这里面有几个关键点，一个就是项目，关键任务一定要用项目去承接，如果没有项目的话，任务是没法落地的。另一个是企业的组织和人才，都是企业人力相关的资源，企业要想支持好这个项目，企业的组织和人才要有相关的绩效管理和绩效考核的手段。做好组织人才的本质就是绩效管理。最后是组织文化，组织体系里面最终形成的核心价值观就是企业的文化，每个企业的文化也是不一样的，就因此形成了这种体系。战略解码是一个复杂的体系，做不好这点衔接不过去，这里面需要请不同的人来做，做出来的结果是不一样的。这个体系中间的底座是价值观、领导力，然后它会形成一个闭环，迭代。大家一定要知道SP（战略规划）和BP（年度经营计划），虽然SP是3~5年，BP是1~2年或者更近期的计划，但是思考逻辑的起点一样的。战略洞察出来的东西也是从机会差距和业绩差距来的，BP的起点也是一样的，所以在做年度经营计划的时候，在制定过程中间用到的方法论，BP也可以运用，客户一样可以看，只不过有些是看3~5年的客户，有些看的是明年客户要投什么标，客户要完成什么任务。在BP中，财务非常关键。财务体系，要用数据去牵引公司的战略落地。老板心中的战略和每个部门主管的战略和基层员工的战略是不一样的。老板本来就有商业意识，还有灵感，所以他脑子里面就已经感觉出来5~10年这个公司会发生什么，这个部门会有什么变化。不过员工往往是听完战略讲解没有什么概念，这个时候就要用关键的财务指标，通过预算告诉项目组。经营者的资源和时间都是有限的，要高效地运用人才和时间去完成一个又一个目标。每个人都有一个指标，如果有一个掉链子，企业的大目标就会受影响。为了不让大家掉链子，会把部门和组织的KPI用军令状的方式写出来。所以BLM最后的东西就是一张表格，这个表格在部门领域就是一条一条的军令状，今年这个部门要干什么事情，干到什么程度，结果是什么。干成了我得100分，企业要给我钱，明年要多招几个人，要把整个部门往公司的更高层级去谈。企业的资源体系要很懂业务。如果能做到这一点，BP就会成为企业的行动纲领。同时BP的各环节要相互支撑，做经营分析会的时候，不管产品经营分析会，还是生产经营分析会，还是销售经营分析会，都要一盘棋考虑，它带动的是全公司的资源，不是一个部门的资源。经营分析会，不管是哪个部门牵头开，调动的都是全公司的资源。即使是再小的部门也一样。经营分析会是通过一个一个的项目来跟踪，这样的话整个公司的资源和价值创造能力就被盘活了。战略解码的方法，我建议大家买一本书，包括平衡积分卡和战略管理，详细地去看一下其中的方法，不一定要限制在它的内容里面，只要知道它的思考逻辑框架就可以。平衡记分卡的思考逻辑框架就是从财务、客户、内部运营、学习和成长4个维度来考量。为什么说财经体系做CFO一定要来学战略管理，因为出发点不管是供应链公司、生产制造企业还是服务公司，还是互联网公司，财务层面都是讲的第一切入点，因为他能看到数据。数据是让所有人都懂的东西。所以财务这个层面很重要，所以以后大家在谈战略的时候，先把数据拿出来，没有数据不要去谈战略。在数据中，需要关注：一是成本结构，二是资产利用率，三是收入。机会在哪里，我有多大的市场空间，我能获得多少收入。四是客户的价值。我和这家公司合作，为客户一起提供服务，能不能实现客户最大的价值实现，我来打包做集成，我把别人集成进来，是不是这样子？我被另外一家公司集成，从而为客户提供最大价值，这就是客户价值的体现。企业不是经营完以后来看财务指标，而是先想财务再开始经营，再把经营结果的财务数据跟预期的财务相匹配。后面也会讲预算，为什么要教大家做业务，要先做预算，因为不做预算就会闷头一把抓，因为我从公司出来有一件事情对我影响很大，我出来觉得我把一些好方法告诉一些企业，企业就懂，但是不是。今天为什么说要开始跟大家去讲经营，讲预算和核算，讲项目化管理，甚至未来要讲风险管控，我发现企业缺少这个意识。你光学了华为这套，从战略到执行没有用，如果没有用财务数据来做牵引，再去做客户层面的东西，再去做内部的东西，最后把的学习成长体系的一些底座做好，你是没法完成战略管理工作，所以财务是源头。当然非营利组织不一样，比如我做的行业协会或者说红十字会，它可能不是用财务，它们关注的可能是人类的幸福感，国际民生的事情，地球的可持续发展，这些指标可能更重要，但是当时作为企业来说都可以按这个模式来看。我希望未来所有的企业能把CFO这个角色提到一定的高度上，看国际化的企业基本上CEO出突发状况的时候，都是CFO出来或者COO出来主持工作，因为他们原本就在这个层面。现在很多的组织问题是枪声一响，战略不一定就落地。比如老板的目标是对的，匹配的行业趋势，但是组织能力不行，人才没有到位，集体手段不行。枪声一响，大家就按各自的节奏去跑，到了年底达不成，这就是很多企业目前的状况。战略能力要跟组织能力相匹配，如果没有这种匹配的能力，好高骛远提出来的战略，最终一定是完成不了这个任务。战略制定的困扰。在战略的早期形态和基础形态，就是想“做多大”，想完这个以后，接下来要去在营收、利润、市场份额、行业地位和能力等方面，建立起支撑这个战略意图的一些想法。比如这个行业 2018年做的战略，到2023年要营收1500亿，就要想这个业务板块带来的价值是什么？举个例子，比如某高科技产品企业在思考战略意图的时候要去想，第二市场定位和行业追求产销量第一，全球第一，未来5年的格局，未来5年的能力建设，分别在产品、制造、营销、服务、在渠道等等方面的能力有多大。在明晰战略意图的过程中，不要限制对未来的想象。很多企业家都有战略意图，战略意图是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源。重要的是，战略意图要适合企业，适合你这个团队，要跟你的资源，要跟你的行业地位和你的组织能力相关，有相关性、有挑战性。当时华为没有做过To C的业务，如果用延长线战略，它就不会做To C了，它没有限制。过去20年中达到世界顶尖地位的，公司都是具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。为了实现战略意图，以前学过的业务模型三步走，“去哪里”就是洞察加战略意图，“怎么去”业务设计创新焦点和战略执行，“现在在哪里”就是差距分析，基本上是按爬山的路径往上走的。从战略到执行的过程中，经常出现的问题就是缺少中间“怎么去”这个段。有很多企业制定了所谓的上市策略，商业计划书，但是中间缺少了怎么去，你就到不了这里。做企业要踏踏实实，要把中间这个段想好，再提“去哪”，把差距分析做扎实。差距分析做扎实之后，到底能不能达到目标，在于天时地利人和，也在于用到合适的方法论。要成为世界第一，做成一个伟大的企业毕竟是少数，即使方法论也懂了，也去努力了，也不见得能取得大成功，但是如果方法论使用的过程和使用的方法你掌握了，至少你可以有小成，能不能大成是机会的事情，留给时间和天意，至少你不会出问题。比如很多通信企业开始提出来要进军汽车领域，我经常跟他们讲，从战略洞察开始入手。看时机是最重要的，究竟什么时间进场，以什么能力进去，进去以后在这个市场空间的状态是什么，主要就是看趋势。还有看客户、看竞争、看自己，这些东西是扎扎实实要做的基本功。战略出来了以后，就要定目标与策略，利益控制点。有了战略，市场对所有人都是公平的，你能做什么，这就是控制点。讲清楚自己在这里面如何做？为什么是我？为什么未来还是在这里，要想清楚这个事，如果控制点定好了，差异化找好了，千万不要贪大，就做一点就可以了。定目标是在这个体系下的目标，这个目标要匹配战略意图，不要发散。目标要有挑战性，因为只有挑战性的目标才能聚集来有挑战性的人才。可能有些销售人员在公司已经待了10年~20年，他说老板这个任务不好做，如果员工不愿意承接挑战任务就很危险，这就是实操的问题。学完了这套方法，如果觉得不好用就是因为人没选对，关键举措和布局都很重要。有些人拍拍脑袋说老板我可以做，老板要去看他的关键任务是什么，他有哪些人才，在哪几个省份布局得好。搞清楚以上的这些问题，目标就大体清楚了。作为企业的老大，还有企业的CFO，要看人才布局。这样任务下去以后，还要去收集大任务底下的子任务，每一项能完成多少，也要有大概的判断，所以老板要懂业务，懂业务等于懂人。如果员工现在能完成50~60%，努力一下能达到80~90%，如果哪天突然好了，可以达到120%，这就是一个好的战略。如果说目标定下来之后，员工随随便便就能达到100%，这就不是一个好战略，像这种领导就要干掉。这些定好以后才到年度计划。如何通过年度计划把伟大的战略，详细落地下来，这就是后面重点要说的内容。第一，公司的愿景是否是可持续的，让公司占据优势的业务理念是什么，能否让企业有长期的可持续的获利能力。战略目标在未来3~5年是否合理有效，并且具备有灵活的运营模式去赢得现有市场的增长，同时适应市场的变化。这里面的思考点是可以从收入利润和份额来看，很多人都会谈到收入和利润，我想说如果再用一个财务的经营指标，比如说经营利润率来判断这项业务、这项产品解决方案和服务是否是一个好业务，这是战略目标中的一个切入点，因为收入比较虚，而判断经营利润率是很容易的。第二，能力目标，也就是企业本身的产品解决方案和服务，长期来看有什么样的储备。老板要知道为什么战略意图要结合人力资源体系，明白人在哪里，这个体系需要什么样的资质，未来的标准和技术的高地在哪。最近在医疗器械与耗材领域做些工作，在标准和技术领域有很大几乎。今天中国的医疗行业，我认为中国医疗行业勇气和决心不够，不敢喊出世界第一，很多其他行业现在已经敢走出去了。我认识很多医疗企业的优秀企业家，他不敢说要牵引把中国标准变成世界标准。这里面的原因一方面的确企业市占率和盈利不足，另一方面人才储备导致自信不足。我记得刚才是参加工作时，曾代表公司参加了国际标准会议。第一次参加这个会的时候，我当时就觉得很荣幸有机会跟世界最先进的企业坐在一起，跟国际标准委员会组织坐在一起讨论标准，然后自己写的东西有幸参与进去。到今天为止，在通信领域，已经不是参与，而是主导，中国企业主导，中国的高校像清华主导通信标准的制定，所以这个很重要。对企业来说，在行业里面，能力目标就是标准是否能迁移的标准，包括现在行业协会也在发生着变化，就是要牵引中国的标准变成世界的标准，变成国际的标准。这就是企业的自信心，也是这个领域人才的聚集力，从而决定了企业的战略是否能成为世界第一。第三，近期目标。做BP需要重要考虑的利润成长率、市场份额、客户满意和新产品，这是近期的业绩衡量指标，也是在这三个意图中要思考的三个点。在战略举措中，这里就已经进入到BLM的单元了，也就是在做战略举措的过程中，要思考从哪几个层次去考虑。第一选择高利润的产业，在产业组合中尽量多选高利润。第二思考如何使利润最大化，是做零部件还是做整机，还是做代理，主要就是看利润是不是最大化。如何扩大销售管道，如何降低端到端的成本，不仅是物料成本，还有运费，交易的准入费用，这些都是需要思考的。我给大家举个例子：有很多企业在买卖东西的时候，是直接和原厂买，因为老板说了直接原厂采购，阳光交易成本低，原厂给你多少钱你就知道了，但是这样做的管理成本高，因为直接从原厂买的过程，需要配一个专职的，在各种各样方面都懂的人，甚至一个人还不够，技术商务什么都要懂，这个时候你对原厂的时候，不是一个原材料厂，你还有很多企业，这时候采购体系就会变得很臃肿，所以端到端成本降低，不仅仅说你在缩减交易链条，更重要的是如何管理交易链条，这是一个非常有意思的现象。现在有很多新的比价采购公司，它们具有存在价值，供应链金融服务公司缩短了两家公司之间交易模式差异，比如说提供一些电子或者物流服务，这就是今天讲新型供应链体系中端到端成本降低的一种模型，很多企业一定要去采用，如果不采用，可能你认为交易成本是最低的，但不见得是最低的。第三关注资产利用率最大化，财务层面也是一样，比如今天很多企业要搞数字化上云，每家企业都要上云，那是租用云还是自建云，是要自建团队还是租用社会的团队，就需要确认资产利用率最大化的做法是什么。客户层面也是一样。不过首先是要学会从财务层面上思考，一方面是要学会从财务层面思考，第二是财务专家，要用业务的视角去谈财务预算。业务视角就是扩大利润，怎么样让销售降低成本。不要光谈财务上的三张表，不要光谈库存，备用金，准备金，那个做业务的人不懂，需要把这些方面搞清楚再去牵引后端的指标。
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