 孙子曰：故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也; 无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。又曰：昔善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。可胜在敌，不可胜在己。 不要侥幸指望敌人不来袭我，而要依靠自己随时应付敌来的充分准备; 不要侥幸指望敌人不来攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢攻我的强大实力。 善战者，先让自己处于不可被战胜的位置，等待敌人犯错再战胜之。能否取胜在于敌人是否犯错，不可被战胜在于自己的充分准备。 在战争到来之前的充分准备，就是战备思维。 本文首发于2022年2月 配称是战备的一部分 战备的定义是，企业为应付可能发生的竞争或突发事件而在平时进行的准备和戒备。 配称，按照迈克尔波特的定义，是指在战略定位指导下企业各项运营活动之间的关系。我们觉得，配称的定义不妨扩大些，企业各项运营活动和它们之间的关系都可以是配称。 配称是战备的组成部分。 如瓜子二手车的定位是直卖网领导者，保卖服务就是她的配称。围绕直卖网这个定位，瓜子开展的所有运营活动，都是配称。 如沃尔沃汽车的定位是安全，那么安全带、安全气囊等等发明就是配称。不止于此，为了安全的定位，沃尔沃在企业内部的管理活动，在企业外部的营销活动都是配称。 如宝马的定位是超级驾驶机器。那么她植入好莱坞大片中的飞车场景、为驾驶体验牺牲的外型、为增强操控感进行的技术研发等等都可以视为配称。 配称不是一个特别好的命名，无法一听就懂。配称的英文名字是：fit。如果说战略定位是一个人的身体，配称就是量体裁衣，根据这个身体的特点剔除不合适的，留下合身的，再增加更合身的。 配称一方面是聚焦和取舍，一方面是补充和增强。如劲霸为了聚焦男装砍掉了另外两个项目，长城汽车为了聚焦经济型SUV砍掉了投资近50亿的家轿生产线，香飘飘为了聚焦杯装奶茶砍掉了房地产项目，乐高为了聚焦玩具砍掉了游乐场项目。 取舍，即是确定你所不要做的事情。 做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在30秒内问2、3个问题，就可以弄清楚该如何决策。 首先，你先要问自己一个客观的问题：你的独特定位在哪里？然后再问：你在哪个部门服务？”、“你从不打电话给哪个客户？”、“你不提供什么服务？”接下来，答案就揭晓了。 战略，就是对你所想达成的目标设定限制。 你的直觉可能会告诉你：“设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。”然而，我们却不断发觉，这并非事实。 设限，是为了让你的企业得以壮大。当你设限之后，才有真正的优势、主控权，“有设限才有成长”，“有所为才有所不为”，这是很辩证的法则。失败的典型例子都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得成长。 ——迈克尔·波特 配称：一致性、协同性、增强性 波特认为，战略的成功依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。 首先是一致性。 如农夫山泉的定位是“天然水”： 在传播推广上它强调产品是天然水源，富含多样的人体所需营养元素；其次，它上市的价格较高，支持天然水营养成分丰富水质更好的观点； 在目标群与渠道上，农夫山泉加强了对中小学校学生的推广，因为成长期的孩子 “更不可缺少必需的营养物质” ；在广告里，农夫山泉尖锐地提出了天然水和纯净水在营养物质上的比较； 没有做到一致性的是恒大冰泉，恒大冰泉定位中高端饮用水，价格在5块钱。在宣传中却把农夫山泉当作竞争对手，说不是所有的水都是好水，自己搬运的是三千万年冰川水。 如果农夫山泉和恒大冰泉价格一样，这样做是具备一致性的。但是农夫山泉卖两块钱，跟恒大冰泉不是一个价格选择范围。从这个广告中能看出来，恒大冰泉的配称十分混乱。
另一个正面案例是江小白，江小白定位更年轻的白酒。在命名、口感、包装、宣传、渠道上都体现了青春小酒的定位。 其次是协同性。 整体大于部分之和，部分的相加并不等于整体。因为部分与部分之间有独特的协同方式。10000个信仰不同、心思各异的人组成的队伍是乌合之众，10000个信仰一致、思想统一的人组成的队伍才是有战斗力的团队。 只有一致性，各个运营活动之间没有关系，是各自独立的。协同性，是要各个运营活动以 “不重叠、不遗漏” 的原则形成互补性的关系。 如果说一致性是让每个运营活动朝着一个方向前进，不要一加一等于零，那么协同性就是形成一加一等于二的效果，而增强性则是形成一加一大于二的效果。 增强性：成本领先 如果说原则一是针对企业内部而言，那么原则二就是针对竞争对手来说的。竞争无处不在，赢得竞争的关键就是相对竞争对手的成本领先。 西南航空定位短途廉价飞行。为了抢占这个定位，西南航空进行了一些列的配称运营： 只用波音737一种机型，节省管理和维护成本；避开大机场，不飞远程航线；没有头等舱和商务舱；不提供餐饮服务；减少代理商，鼓励乘客直接从西南航空订票；登机牌也是可重复使用的。 单一机型、只有短途飞行的配称设计，使得西南航空的运营效率很高——旅客上下飞机所用的时间是大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。
美国大陆航空公司采取了与西南航空公司几乎完全相同的运营措施，它不仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机时间。
波特在《日本还有竞争力吗》一书中提到日本企业在提高运营销量、实现成本领先上颇有天赋，但是大多数日本企业都相互模仿和抄袭，为消费者提供同样的产品，甚至在渠道选择、厂址设置上也接近一致。 这和日本的民族特点有关，他们喜欢保持一致，泯灭差异和个性，也喜欢为所有人提供所有服务，最终导致的后果就是没有战略。企业在同质化的竞争中举步维艰。 从单个企业上看，都是运营效率极高的。从整个社会看，没有差异化的竞争让所有企业都陷入了困境。 配称的增强性要求企业运营形成环环相扣的效果，也可以用增长飞轮的概念来描述。 对于新茶饮品牌茶颜悦色来说，聚焦长沙本地市场一方面降低了物流成本和管理成本，可以用较低的价格打造高性价比的产品，同时也成为了长沙的城市名片。 高性价比的产品和城市名片的属性，又让她的知名度更高，再次进一步降低了内部成本。各个元素之间形成了环环相扣的增强性效果。 西南航空和亚马逊都是找到了自己的增长飞轮，以增强性的运营活动实现了相对于竞争对手的成本领先。 战备思维：管理内外资源 战备思维首先是配称原则：在各项运营活动之间形成一致性、协同性、增强性的关系。 战备思维其次是管理外部认知：把顾客认知当作战备的一部分。把顾客的认知视为企业资源，是配称理论没有提到的。 管理外部认知的最终目的，是在顾客心智中占据一个位置，实现提前销售。不是坐等在货架上被选择，而是先进入心智成为必选。 战备思维，一方面是管理外部认知，一方面是管理内部认知（和运营活动）。 德鲁克曾说，相比有形的企业资源浪费，无形的智力资源浪费更加严重，也更加不为企业重视。 如果管理者没有一致的、稳定的、明确的经营方向，企业内部的心智资源就会出现混乱，企业运营的成本就会随之提高。 有个很违背常识的故事，特别能说明聚焦心智资源的重要性。 几乎任何一个组织里都有这种现象：疲于应付紧急的事件，没有专门的时间处理重要的问题。组织中的每个人都很忙碌，但是没有成果。 因为整个组织的心智资源没有聚焦于有价值的工作上，每个管理者之间也没有形成协同、一致、增强的整体效果。 战备思维，就是在有明确的战略定位前提下，对企业的内外资源进行一致性的管理。 总之： 我们认为企业要具备战备思维，才能真正占据有利位置。这个战备指向企业外部（主要是指顾客认知），也指向企业内部（内部认知和运营活动）。 企业内部又分为可见的产品、技术、设备、渠道等资源，和无形的心智资源。相比有形的资源，企业内部心智资源的浪费更加隐蔽，更不容易被发现。 一个完善的战备系统，应该在企业内外产生协同、一致和增强的效果。 内部的所有成本都可以转化为外部成果的时候，企业才能成为一个有效管理的组织。  |
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