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特变电工的前身是新疆昌吉特种变压器厂，经过多年的发展，目前公司现有三大产业：输变电、新能源以及新材料。2003年至今，特变电工进入了战略人力资源管理阶段，建立了以人为本的人力资源管理观念，并以人才战略作保障，进行系统制度创新，其中也设计了科学严谨的考核和激励机制。 特变电工参照国际大公司的做法，加大管理层风险收入的比例，让优秀的管理工作者和技术人员能够直接参与企业年度利润的分配。在新的考核和激励制度下，员工的薪酬收入根据员工对企业的贡献来决定，要能够拉开员工之间的收入距离，反映不同部门之间的薪酬水平差异，使关键技术人才、管理人才以及关键岗位人才的薪资有较为明显的提升。管理人员的薪资为例，由基本工资和绩效工资两个部分组成，其中基本工资占比很小，绩效工资的比例较大。管理人员的绩效工资分为岗位工资和绩效工资，岗位工资与部门的月考核分挂钩，绩效工资与当月企业的经济效益完成率挂钩。公司每月会将绩效工资的总和拨发到各部门，由部门负责人进行二次分配，并要求在部门中最高工资与最低工资之间至少要拉开30%的差距，技术部门要达到80%，迫使各部门打破平均主义。 特变电工在对沈变进行重组后，将相马机制转变为了赛马机制，每年的年度绩效考核中，同岗位排名的最后两名要下降到下一岗位，而下一岗位考核排名的前两名则会提高一个岗位，其薪酬水平也随着岗位的变化而变化。在赛马机制中，通过对领导人员在德、能、勤、绩四个方面使用360度考核的方式，实现人员能上能下，能进能出。 此外特变电工还对技术人员予以政策倾斜，例如给予最好的办公条件，给予独立的薪酬计算方式，使科技人员的收入位于公司管理人员收入的前列，并在住房、升职等待遇上给予科技人员特殊政策。对科技人员的激励，还包括帮助科技人员走出去，给予继续深造的机会，前往世界顶尖企业进行学习和交流。 【参考资料】 特变电工成功之道，“中国企业成功之道”特变电工案例研究组著，2012 文章仅供学习分享研究使用，案例来源网络素材整理，如有侵权请联系小编删除，感谢~ |
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