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唯有发自内心的志趣，才能激发持续地创造。对于新生代的团队成员而言，命令不适用于他们。因组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。两者的根本关系发生了颠倒。 最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征： 他们拥有“慷慨基因” 在这样的过程中，最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征，他们拥有“慷慨基因”，理解并坚信“欣赏的力量”，他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。不怕聘用比自己更出色的人，他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时,自己也会感到激动兴奋。“或曰：'以德报怨，何如？’子曰：'何以报德？以直报怨，以德报德。’”（《论语.宪问篇》14.34）（有人问孔子：“以恩惠来回应怨恨，这样如何？”孔子说：“那么要以什么回应恩惠呢？应该以正直回应怨恨，以恩惠来回应恩惠。”）说起“以德报怨”，我们首先会想起的当然是老子的“报怨以德”（《老子》第63章：别人对我不好，我也要对他好。）道家是存在主义，强调的以德报怨完全可以理解，用德来回应他，这样别人才会完全化解。儒家是人文主义，认为如果你不坚持正义，不坚持真诚的话，人的社会就乱掉了，到最后真的有些人他做了坏事没有受到任何教训，他不会改善，对他的生命是一个浪费，是不负责任的作法，因此，儒家对这一点是不能够接受的，就是说任何一个人他做坏事，我“以直报怨”是希望他能觉悟，希望他可以走上正路，这是儒家的想法。首先，我们需要建立这样一种文化，让表现优秀的员工得到更多的认可。NetApp公司连续多年跻身《财富》“最佳雇主 100 强”，这些荣誉是对公司全球文化的极大认可。优秀的企业文化就是在无人监督的情况下，员工依然会做正确的事情。跨国公司如何才能在全球范围内打造卓越的企业文化，当主持人问汤姆.门多萨先生在公司内部实施了什么魔法的时候，他只是讲述了一个自己一直以来的工作习惯：“尊重每一位员工。领导者需要让员工知道你是关心他的，否则员工不会愿意为公司付出很大的努力。在NetApp初创时期，我创造了一种文化，就是在员工做'对’的时候向他们表达欣赏和感谢，比如员工帮助顾客解决了一个问题，或者帮助公司实现了增长，或者做公益回馈社会，我都会打电话感谢他们。我平均每天打5~10个这样的电话，持续了20年，现在公司的员工是1.3万人。”这就是“以德报德”的力量。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测，但是能不能让普通人展现出超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，这是所有组织的挑战。“以德报德”提醒我们，当员工有了优秀表现的时候，在哪一个刹那时间产生了一个关键时刻，在这个时刻范围之内，因为优秀的表现而带来的激励作用会出现一个峰值，到达顶峰之后就开始持续衰减，如果反馈给以的及时，就会达到事半功倍的效果。反之，即使你进行了反馈，对方也觉得你不过是随便说说，效果大减。沃尔玛公司是以德报德的典范，的很多员工其实只有初中文化，但为什么这些学历水平并不高的员工，天天有着真情的微笑，有着跑步的工作状态呢？沃尔玛公司的管理人员每天早上都带着一堆小卡走出办公室，他们管这个小卡片叫做“great job”，他们在任何时候，看到员工任何做得好的地方，就会立刻拿出小卡片写上几句表扬的话，送给他。每个员工，每个月还能用他们收到的小卡面去兑换一些有创意的，彰显公司文化的礼物，同时，每周，公司会将这些卡面做成海报贴在每个员工经常走过的地方，让每个员工都能看到那些做得好的点点滴滴。
对组织最严重的控诉，莫过于是把杰出人才当成威胁，认为卓越的绩效会造成别人的困扰和挫折感。对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。这对组织提出一项挑战更是一个机会，只要把重心放在人的长处上，就能最大程度的挖掘人的潜力，从而实现“让平凡的人做不平凡的事”。同时，对于员工的杰出表现，认可和欣赏是最有效的激励因素之一。研究表明，员工对能收到管理者的肯定意见是很在意的，而积极肯定的意见比否定的意见更能影响他们之间的关系。当管理者发自内心以一种令人愉悦的方式给予肯定意见时，最有可能被员工认为能给予有效的反馈，并激发内心对工作的热情。“以德报德”也不是意味着一定要轰轰烈烈的颁奖，而是运用每一次工作检查的机会，用各位方法向员工表达认可和鼓励，让员工为他们的工作感到骄傲。成都武侯实验中学教学楼的每一层都有许多教师和孩子的生动照片，全是教师们的特写镜头，这些照片首先源自时任校长李镇西的换位思考：老师们在讲台上站了几年、十几年、几十年，甚至一辈子，他们在课堂上潇洒的身影印在了一届又一届学生的记忆中，但老师们却可能从未见过自己上课时的神态。于是，李校长就在在老师上课时通过打开的窗口把长焦镜头对着讲台，捕捉老师们最传神的一瞬，然后把这些照片第一时间给老师看并挑选自己最喜欢的一张，这样反馈让老师们为自己的工作而感到深深的自豪。站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式 另一个方面，“以直报怨”意味着，错了就是错了，同时对事不对人给出反馈，既能帮助对方认识到问题所在，又可以帮助到对方的成长，唯有如此才可以真正赢得别人的信任。试问您对凡事都说好的人，能有几份信任感呢？当然，形式上的关系和坚实的信赖关系为基础的对话是不同的，这取决于相互之间坦诚的程度!
员工做错了，那就必须指出他的想法哪里不对，如果想让他从不同的视角来考虑，那就需要给他一个从不同视角考虑的提示，这时候就需要同理心与他们产生共鸣，并分担他们的烦恼而不是在逻辑上去说服对方，在逻辑上是不可能说服一个人的，人一般不可能在听完了上司的一番逻辑之后就马上改变的，重要的是如何去感动部下并使部下发生改变，这才是管理者的责任。为了做到这一步，在实际工作中，你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式，除此之外没有别的方法。谷歌公司会定期找出最差的5%左右的员工，这些员工在绩效分配的底端。当然，谷歌的目的不是找出要解雇的人而是需要帮助的人，他们会进行正常的绩效面谈之外的谈话，目的是帮助一个人发展，有一位谷歌的同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”谈话。在分析的过程中，有的同事是技能不行，那么就帮助他们构建工作能力。而在本岗位实在不适合的，就调离原有岗位，不适合公司的，正如前面所说，离开也是一个选择。 我当然知道，这么做是需要花费相当大的精力的，这不是只花30%或40%的精力就可以做到的事情，不花费100%的精力是绝不可能做到的，那些没有与部下建立良好的互信关系或是在部下的关系上失败的人，都是因为只是想付出30%或40%的精力就想拿到100%的结果。
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