中国企业管理的一道大坎

江海博览 2023-09-29 发布于浙江

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中国谈企业管理的观念多如牛毛，遗憾的是：绝大多数都是为吸引培训客户在迎合最低级的趣味，尤其是用那些最成功企业的案例进行夸张和歪曲以后去迎合这种低级趣味。例如，对企业不同层面的人职责要求大致是这样的：

基层重在执行
中层重在管理、培训
高层重在战略、品牌
董事长重在企业文化

这个总体来说是正确的，但我们在网上看到的很多宣传变成了这样：

华为管理：基层砍掉脑袋，中层砍掉双手，高层砍掉双脚。有问题吗？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接这么做可能还真的会很有效。还有宣传任正非看了一位北大高才生的万言书后，指示人力资源部门如果这人不是精神病就是无能，建议马上炒掉。可是人们不会去考虑一个更为长远点的问题：在基层就被砍掉了的脑袋，到了中高层还能重新再长出来吗？

最关键的问题是：

什么才是判断一个企业管理是否成功的真正有效标准？

一个直接的标准当然是当期的业绩。当期业绩好，似乎就一切都好。但事实上却不是这样。尤其企业的管理建设是一个中长期的事情。一个人是否会妙股票，不是看他是否买了一支股票后就涨，也不是看他买的这支股票涨了多少，而是巴菲特那句话：只有当潮水退去的时候，才知道谁是裸体的。

一个企业当期的业绩成功有可能会掩盖大量内在的管理问题。尤其当作为精神领袖的创始人还在管理公司的时候更是如此。这样的人能够起作用的方式是远远超乎一般管理学规律的，就算他没有任何名义上的职务权力，只要他振臂一呼，就会有大量有着宗教般信仰的狂热追随者蜂拥而至。邓小平92年南巡时只是一名没有任何实际职务的“普通共产党员”，但他就只是以这样一个身份出来振臂一呼，还是可以让整个庞大的中国热血沸腾，然后热火朝天地调整航向。你再换一名“普通共产党员”试试，可能做到吗？对任何科学规律的研究都是一样的，要想找到不同因素之间相互作用的真正因果联系，必须将其他作用因素作为误差影响尽可能屏蔽掉，而不是用表面数据的相关分析就直接拿过来想证明点什么。

看一个企业的管理是否真正成功，是要将除了企业管理之外的其他因素都作为误差因素屏蔽掉以后，才能做出科学的评估。因此我建立的评估标准是与众不同的，我们当然不会否定企业当期的业绩具有很重要的意义和价值，但作为企业管理需要有两个更为重要的评估依据：

作为精神领袖的企业创始人不再对企业有任何实际操作影响时，企业的业绩如何
当一个企业的管理者或员工离开公司这个大平台之后发展的状况如何

GE是一家非常伟大的公司，他的伟大之处并不仅仅在于其本身长期是世界500强企业，他的几十个业务部门全部拆开来算还可以有一多半是世界500强企业，而且其他世界500强企业里居然有150多个CEO是从GE出来的。GE换了几任CEO、换了很多业务领域之后还是发展得很好。

世界上还有一些更为奇特的伟大企业，他本身并不强大，甚至从来都不强大，却培养了一大批伟大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可称为是培养硅谷杰出管理者产量高到不可思议的祖母。这家公司现在还是纳斯达克一家很小的上市公司，其实他从创立起到现在一直就是个小公司，但在硅谷有一个说法：参加一个高层行业会议时，相互只要问起来各自的职业经历，可以发现有一多半都是从仙童公司出来的。从INTEL、威盛等硅谷最知名的企业，到投资领域最著名的凯鹏华盈等都与仙童公司有血缘关系。

现在，中国有大量第一代成功创业者陆续到了需要法定或自然退出的年龄，这才是中国企业管理真正的一道大坎，才是真正交出企业管理答卷的时候。

在我的系列管理文章发表出来后，文中对中兴与华为的管理分析让一些网友很不解，甚至有人不屑，这个可以理解。但希望人们注意到一些最重要的事实：不仅从中兴出来的人成功者远比从华为出来的人多，更重要的一个问题是：中兴作为精神领袖的创始人侯为贵2016年1月退休，已经交出了答卷，而华为的精神领袖任正非还在位子上，还没交答卷。所以我们暂且可以说先等华为也交了答卷之后，并且过一段时间，再来评价两张卷子各自做得如何吧。

我们再回到联想，联想的答卷2011年11月2日已经交了。联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。这张卷子做得如何呢？

如果只是独立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果单纯去谈柳孙恩怨，会永远只是一种个人间的八卦。我一再强调研究历史要有大量横向比较才能理解单一历史事件本身。只有放在当时历史背景下，才能理解当事人的行为。当年的中关村新成立的企业很多，大量企业很快发展，然后其中一个部门的一拨人就分出去又成立一个公司单干了。这样的发展结果是企业总是做不大。其实这种情况并非中关村这样，当年硅谷发展的时侯也是这样。仅半导体就从仙童公司分出来INTEL、AMD、NS等公司，后来从INTEL中又分出一家ZILOG公司，开发出一款当年很著名的Z80的CPU芯片。当年的联想也面临这种极为头疼的问题，如果没有强力的措施阻止企业不断分裂，联想就永远做不大。这其实是当时整个中关村企业面临的共同问题，柳传志采用即非常强力、又恩威两手都硬的手段维护联想团队的完整性，背景的根本原因就在这里。保持一个企业强大的向力心，就需要对下属的思想进行较强的修剪。而且越是这样做，公司稳定性就越强，发展就越好。这在当时当下不仅不会是问题，而且只会是成功经验。正因为柳传志对公司队伍的修剪与聚拢能力两手都远强于其他公司，因此联想才能成长起一支队伍来。这只有与当年的其他或快或慢最终散伙的大量公司作对比时，你才能真正理解到其中的合理性所在。我亲眼见证过王码公司核心团队和内部队伍的散伙过程，只是因为那些故事极少像联想这么多地被人炒作，因此大家不关注而已。没有比较，就没有真正的认知。

但是，也正因为如此，联想所形成的文化单一性就会远比其他公司强得多。即使是在公司里不断上升的高管，到了更高层面，同样不会自动去补上因当年对思想强力修剪而形成的空缺。因为当作为创始人的精神领袖还在时，缺少的东西会由他补上，从来没人感觉存在这种欠缺。但当最后作为精神领袖的创始人退休后，真正缺少的东西才会真正暴露出来。但此时即使出现很严重的问题，公司的高层领导也难以动脑子去解决相应的问题了，因为他从来就没想过相应的事情，原来不在相应位置上，想了也白想，甚至给自己惹来没必要的麻烦。如果是当初创始人本身就没具备的东西，补起来那就更困难了。

为什么联想现在做事好像所有人根本都不再动脑子？真不是因为他们不想再动脑子，而是其基因上深刻决定的能动的脑子都动完了。联想渠道不仅已经快做到中国的村子里，甚至都已经快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破烂都倒得差不多了，还能再怎么做呢？

在基层就已经被砍掉的脑袋或脑袋里部分大脑皮层，到了董事长后是不会自己再长出来的。

基层的员工执行当然是最重要的，但如果绝对不去考虑董事长该考虑的文化，那董事长的文化岂不是完全变成个人的文化了吗？管理是为了让组织各个岗位更好的协调配合，如果基层员工就完全不考虑管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高层管理者的管理？不同层面的员工和管理者的确有职责和定位的区分，但企业里的每一个人都需要考虑所有层面的问题，区别只是比例上应当有显著不同。

因此，人们就可以理解从中兴出来的人为什么成功者那么多了。中兴也对不同层面岗位的人有明确的不同定位要求，但从来都不是那么绝对，不会把基层员工的脑袋砍掉，而只是要求手脚更勤快。不是不能考虑更高层的管理和战略，而是以“合理化建议”来作规范。

我是1998年10月入职中兴。参加完新员工培训，侯总都会与新员工见面。在这种见面会上他没有任何“讲话”，而是一上来就回答员工的问题。我问他中兴是如何考虑自己战略的，他回答在公司不同层面考虑的各自战略是不同的，然后解释各个层面的战略应当是什么。没说因为我作为一名新员工一上来就问公司发展战略问题，就马上告诉人力资源部门不让我转正。其实这个问题我刻意在不同时间（自己在中兴已经是不同职位）不同场合问过他三次，他每次回答都基本是一样的。在一些公司管理会议上没有任何人主动提问时，也多次听他讲过这个问题，每次也都基本是一样的。无论是否绝对正确，至少这充分说明他对这个问题思考得很清楚。作为一个新员工当然不能太多时间去考虑公司更高层面的发展战略问题，而是要学习PPT怎么做，怎么介绍产品、邀请客户、进行商务谈判、如何打电话甚至在餐桌上如何点菜......但如果所有基层员工任何公司的战略、管理都100%地绝对禁止考虑，即使他当了CEO以后也不会去考虑的。

其实，思考的问题不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可执行。一般来说，基层员工因其能力和掌握信息的差异，要想思考超出其职责范围的事情的确可能失去可执行性和合理性，但并非要绝对地严格禁止。至少你得让他们去思考公司要求他们思考的企业文化和管理。脑袋砍掉了还思考什么？

因此，我们还要特别引入另外一个附加的否定性评价标准：

对没有经过以上两个标准检验的最成功企业的管理经验要特别警惕，越是成功的就越是要特别警惕——风头最劲的企业家说什么都是对的，甚至不管它邪乎到什么程度人们都爱听。

因此，我的管理学研究从来都不喜欢拿现在风头最劲的企业和国家作背书，反而都是从怀疑和剖析当前风头最劲的企业和国家来进行，并且从那些人们不太关注，甚至不太看得上的企业和国家里发现最需要和最重要的经验。我认为只有从这样的角度分析得来的管理学经验，才是真正可信、科学，最关键的是对读者有实际用处的。它不是为写畅销小说、也不是为把管理学书籍卖出去目的而做出的东西。我当然丝毫不怀疑华为有很多值得学习的经验，而且我自己就学习了很多。但当任正非还在位子上的时候，无论华为有多么成功，都不要轻易谈所谓的“华为管理”。千万别以为邓小平以一个普通共产党员身份可以做到的事情，就以为你以一个普通共产党员的身份也能做到。但是，从类似华为这样根本就还没有交上来答卷的企业里，人们真的是可以总结出很多很多其他人根本不可能适用的奇异“成功经验”的。因此就该明白市场上华为管理的书永远都是畅销书，可是很少听谁讲过自己是因为学习了华为管理而成功的。当畅销小说看看是可以的，写华为管理书的人自己都没成功，你还指望听他讲的东西能做成什么事情。

现在才是真正谈联想管理的时候

市场上联想管理的书也曾经是畅销书，但到今天联想管理的书不再畅销的时候，才是真正科学地讨论和评价联想管理的最佳时机，因为各种认知误差因素已经比较容易剔除掉了。我们绝对不能因为一个企业好的时候就说什么都是好的，什么都是经验，最后遇到困难了什么都是教训。一个企业只有在创始人不再操作公司时，其留下的还在成功起作用的经验才是真正成功的最宝贵的东西，但绝大多数人在这个时候往往好像自己是神仙一样把对方说得一无是处。

联想能走到今天当然绝不可能一无是处，曾经PC这个领域国内国外有太多公司，今日一眼望去剩下的在国内除了联想已经不多了。当PC潮水退去的时候，联想绝非裸体，但的确只是穿了渠道管理这一条非常厚实的内裤。联想锻造了非常强大的营销和渠道管理能力，但其手里拿着的，是一块曾经最成功运作的金字招牌，居然是长期被当成扫把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

当联想还是初创时期的小公司时，他的企业文化和试图创立的品牌是世界500强级别的，他引领公司从11个人起步一路狂飙突进地成为世界500强，虽然中间经历过无数的风风雨雨。但当联想到了真成为世界500强公司时，他的企业文化却演变成小倒爷公司级别的了。从5P的表述中，可以极其清晰地反映出杨元庆等公司高层领导们整天脑子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大脑皮层里除了“基层销售执行”以外的部分全都被干净彻底地切除以后会是什么样的最终后果。有人可能会很奇怪联想之道为什么是5P呢？精通营销学的人都应该明白，有一个经典的4P营销理论：产品（Product），价格（Price），通路（Place），促销（Promote）。还有多个新4P营销理论。联想之道多出一个“P”来，自然显得更牛气。顺便说一下：4P是营销的入门级课程，还有4C营销、4R营销、大客户营销在此就不用详谈啦。

俗话说“屁股决定脑袋”，但屁股是不可能自动决定脑袋的，因为前提必须得是脑袋或相应部分的大脑皮层还健在。

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