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前言 成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上：生产成本的降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸的是许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及向供应商压价。像这样的成本削减，必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾客需求是持续地增加的：顾客要求更低的价格、更好的质量、及时的交货。如果简单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现质量和准时交货也保证不了。为了降低生产成本，必须同时实施下列七项活动： 一、改进质量 改进质量，事实上会带动成本降低：这里是指管理人员及员工的工作过程的质量。过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在生产现场，这一名词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理，更具体地说，是指管理人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，总称为5M。 改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及维修少，缩短交货期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。 二、提高生产力以降低成本 当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的（产品）“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”是指如人力资源、设施和材料这些项目。“产出”是指如产品、服务、收益及附加价值这些项目。降低生产线上的人数，越少越好。这不仅降低成本，更重要的是也减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。 三、降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，放在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，甚至会在一夜之间变成废品。 四、缩短生产线 在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会就越大。管理者应去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。 五、减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有的这些都增加了营运成本。其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的训练，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。 六、减少空间 一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间、2倍的人力、10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。 七、现场对总成本降低的作用 如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品以及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。 改善应当从现场开始。换句话说，借着实施现场改善以及显现确定在现场的问题，可以确认出其他支援部门的缺点所在，诸如：研究和开发、设计、质量控制、工业工程、采购、业务及营销。现场改善有助于暴露出在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的质量；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。 |
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