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一、制定生产计划 生产计划是生产活动的起点，是实施MRP的条件之一。为了使生产计划的功能更加明确，应遵循以下五个步骤： 1.区分企业的生产模式 从多种观点分析企业的生产形式，找出相应的生产结构，有效强化生产计划功能。检查生产计划的功能，最重要的是生产形式的分析。通过以下四个观察角度，我们可以了解企业的生产模式： ①产品种类和产量：从品种数量和产量大小观察产量。 ②接单时间：从接单开始观察生产。 ③生产的连续性：根据生产方式决定连续生产或达到一定数量后进行再生产。 ④启用库存与生产的关系：在接到订单后，通过启用库存来观察生产。 2.制定零件和物料需求的生产计划 工厂生产的基本活动是“筹集物料”。如何及时筹集必要的零件和材料对生产计划的完成有很大的影响。通常生产计划是根据日程来划分的。 3.制定产品的生产计划 为了满足客户，配合客户的要求生产产品，需要有一个兼顾各部门能力的生产计划。 ①统计生产数。统计装配线、产品类别和每天接受的订单数量。 ②计算生产天数。生产天数可以逆时针计算，生产开始日期可以从日别的生产数量计算。 ③按照订单的优先顺序排期。判断订单优先级的依据，通常是交货期。除了交货期外，还要考虑交货期前的富余程度。 4.通过启用预期生产计划生产的库存品 企业通常有两种生产计划，一种是预期备件（库存）计划，另一种是接到订单后的再生产计划。因此，在预期生产计划下生产的产品必须灵活使用。 预期生产计划和按订单生产计划不是独立的。在一些企业中，生产计划是根据收到的订单与预期之间的差异形成的。 接单和预期这两个计划的相关性取决于企业的生产形式。不同的生产形式有不同的库存对象和制度要点。 5.制定符合生产能力的计划。 为了满足客户的要求，企业的能力需要有弹性，但订单量的突然增加往往会影响交货时间。因此，需要充分检查生产计划是否符合实际生产能力。 在这个阶段，启用库存和制定基本的生产计划是MRP的一个组成部分。要制订好的生产计划，必须审查计划是否符合生产能力。具体检查内容如下： ①该订单产品所需的“零件/材料”的供应是否能满足订单要求的交货期限。 ②生产“能力”。“零件/材料”是否备齐可用。 二、使用物料清单的步骤 实施MRP，物料清单是必不可少的。但光有物料清单是不够的，还应使其发挥作用，具有技术资料管理的功能。为此，在使用物料清单时，应遵循以下五个步骤： 1.作扼要型物料清单 备料是生产的基本活动，为物料准备的物料清单称为扼要型物料清单。在采购物料(下采购订单)之前，应该先有扼要型物料清单。 许多企业没有物料清单，但他们可能也有类似的东西，如材料明细表或采购明细表等。材料明细表是物料清单的一种，也称为简明物料清单，通常将产品所需的材料具体化，以便于安排采购。要编制一份简要的物料清单，首先要搞清楚具体的产品，然后根据每个产品找出应该采购的零件和材料用量，再根据要使用的用量来设定使用单位。 2.作层次型物料清单 物料筹备上轨道后，下一步就是生产了。这时候就需要做一个与产品生产步骤一致的零件清单，也就是所谓的层次型物料清单。层次型物料清单与扼要型物料清单之间最显著的区别是： (1)产品构成方法不同。 扼要型的物料清单是将所有零件和材料放在产品下面。结构物料清单与产品生产的步骤一致，是根据产品的结构制定的。 (2)共同零件的处理方式不同 扼要型物料清单是把共同零件集合在一起。层次型物料清单是在产品成形的场所表示出来的。 通常层次型物料清单用品种和产品结构两个项目来表示。品种，也叫P/M或/M，是按物品别名设置的，相当于产品编号。 产品结构称为P/S，它取决于母物品和子物品的关系，这一项包含基本单位和不良率。 3.活用层次型物料清单 层次型物料清单并不是生产部门的专用物料清单。设计、生产技术、采购等部门也可以在各自的业务中灵活运用。如果设计部门要确定物料清单中的材质、形状、长度、直径等，可以对物料进行分类，形成标准化，对新产品的开发大有好处。设计变更引起的物料变化会影响到哪些零件，哪些产品，有了物料清单之后就很清楚明了。因此，库存因变动而呆滞的几率也会大大降低或减少。 至于物料控制部门和采购部门，他们是物料清单的直接受益者。MRP物料清单可用于采购的计划、安排，以及后续的物料管理和在制品管理。 4.灵活应对设计变更 物料清单完成后并不是固定不变的，通常只要产品有市场，总会有一些变化。所以一定要灵活弹性地应对。 (1)设计变更的原因 ①产品改良。根据成本导向重新设计产品的功能或改变产品的材料，以降低成本。 ②技术改进。由于生产技术和设备的提高，过去设定的很多物料很可能不适合。 ③安全对应。产品中存在一些缺陷，必须立即实施以确保安全变更。 (2)设计变更的实施 对于库存来说，设计变更是一件棘手的事情。旧物料突然不能用，库存很多怎么办？因此，应确定设计变更的实施日期。 5.建立生产数据库 准备物料时，经常需要采购和生产工程方面的信息。因此，需要进行单元性的管理，以避免各种资料之间的冲突。有了物料清单和处理设计变更的灵活方式，就相当于为MRP的实施准备了技术资料。但是，这只能在MRP的狭义上实现。如果要实施广义的MRP，仅有生产管理的信息是不够的，还应该有实施采购计划和生产计划所需的技术信息。 (1)采购计划执行情况 从狭义上讲，MRP是一个安排物料的中日程计划，一个采购物料的小日程计划必须重新制定。采购计划要确定供应商、单价和交货期，需要供应商信息和单价信息等。 (2)生产计划执行情况 生产计划还应该分解为每个生产单位和每个生产项目的开始日期和完成日期的计划，这也是一个小日程计划。实施计划时，需要工程数据和工程步骤数据，根据工程单元的安排数量和累计负荷调整容量和负荷。 三、完善库存管理 实施MRP需要实现零库存，这就要求必须整改管理体制，逐步具体地掌握库存，提高库存管理水平和准确性。具体有三个步骤： 1.把整个企业当成一个物料仓库 把整个企业想象成一个大仓库，准确把握它的“进”和“出”。在这种方法中，采购凭证用于物料的入库管理，产品的出货凭证用于货物的管理。只要减去出库部分，就可以掌握库存。它不考虑内部物料的转移，无论是物料还是在制品，它都被视为库存。 如果这种库存处理是用计算机进行的，那么对于出库部分的扣除必须同时考虑以下两点： (1)不要弄错单位的换算 产品的物料消耗不应该用1个、2个来计算，而应该换算成与产品不同的单位，比如千克、平方米，然后再扣除。 (2)考虑损失率后再扣除。损耗率是由于故障或某些特定因素导致物料利用率不能达到100%而造成的损失。如果不提前扣除这部分，账面库存会逐渐增加，与实际库存不符。 2.将企业分为物料库和产品库 生产企业大致可以分为两部分，“进”是物料仓库，“出”是产品仓库。这对应于物料的补充和订单的交付。完工传票是物料出库的传票，也是产品入库的传票。有了这张传票，当产品完工并从物料仓库扣除后，产品库存就要入库了。因此，库存管理的准确性可以进一步提高。半成品和部分零件作为储备库存留在仓库的，也要和产品一样，入库时开具完工传票，出库时开具出货传票。 3.将在制品库存与物料仓库分开 掌握了“进”和“出”之后，接下来就要整顿内部，把整个企业看成一个工程，正确把握在制品的存量。在这里，我们不是要掌握每个工程的在制品，而是要把生产的工程作为一个整体来管理。当物料从仓库转移到工程时，必须要开立传票，还必须规范开立传票的责任单位和流程。 |
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