优秀的员工，都懂得如何“管理”自己的上司

要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

作者：欧阳开贵 邓良

来源：高维学堂（ID：gaoweixuetang）【整理摘编：时英平】

01、如何管理上司？

如何管理你的上司，才是你工作中最重要的事情。

杜拉克提到，很少看到有关于如何管理上司的课题。一直以来，我们的认知是，管理者是要对下属的工作成效负责的人。然而，我们很少察觉到，其实下属对上司的贡献也负有责任。

很少有人意识到管理上司的重要性。下属的贡献依赖于上司，只有管理好上司，才能获得资源，让自己、上司和组织有所成就。因此，如何让上司卓有成效，既是下属的职责，也是下属的利益所在。

如果上司的能力不够，下属通常是无法晋升的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自其他部门。而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。反之，凡是成功而升迁得快的上司，其下属也最容易成功。

那么，怎么发挥上司的长处呢？一个人的长处通常都基于他所拥有的“知识”。在这里，杜拉克所说的“知识”，不是理论知识，更不是学历，而是可以把事情做好的能力。

杜拉克说，有效的管理者，了解他的上司也是人（然而年轻、聪明的下属却难以了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效。反之，如果下属总是强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成。

这段话，听起来平淡无奇，然而现实中很多人却做不到。杜拉克特别提醒那些“聪明的年轻的下属”，他们往往年轻气盛，认为上司不再年轻，不再有创造力，以为自己可以替代上司。还有另外一种情况，就是在有些员工的心中，上司不是普通人，是神一样的存在，觉得他不应该犯错误，不应该有缺点。

其实，上司也是人，是人都会犯错误，而且他的层级越高，责任越大，一旦犯错误，可能对组织的伤害越大。

因此，运用上司的长处，避免他的短处，也是下属工作卓有成效的关键。身为下属，只有通过发挥上司的长处，才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

还有，很多人在工作上遇到困难，不敢向上司请教。下属对上级总有一种莫名的距离感，甚至恐惧感。如果不是工作需要非汇报不可，多数人是绝对不会主动和上司交流的。他们会说：“我担心上司太忙，不想因为自己的一点小事占用他的时间。”

其实事实并非如此。上司确实比员工更忙，但我们忽略了一点，上司的真正职责，就是帮助下属解决问题，帮助下属成就业绩。如果你能够及时找他们沟通问题，反馈进度，他们不仅不会责怪你，反而会觉得你靠谱。

02、上司四问

有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”我们称之为“上司四问”。

首先，第一问，上司究竟能做些什么？这里有两种情况，一种是新上司到任，他究竟对公司有哪方面特别的价值？新上司初到公司，就像登山和探险，可能会迷茫。这个时候，下属基于对部门的历史和任务的了解，可以为上司指路，并不是只有老板才能给他方向。

另一种情况是老上司。重点是防止他变成有资格的“老油条”。上司的组织目标和个人目标是什么？压力何在？上司的工作可以在哪些方向范围更广？要求更高？下属也可以主动去担当更大的部门责任，引导上司迎接更大的挑战。

第二问，上司曾经有过什么成就？了解上司的成就，就是要从中找出上司的长处。要了解上司的长处和成就，需要讲究一些技巧。第一个建议是关于如何选地点，我建议不要在办公室。因为在办公室，上司会比较矜持，你听到的可能都是命令，是说教。我觉得最好的地方是咖啡厅或者酒吧，大家比较容易打开心扉。

第三问，为了使上司发挥这些长处，他需要知道些什么？我们前面提到，管理者很容易陷入到日常工作中，当局者迷，内部信息可能会阻止他看到真正重要的问题。

下属应该主动去跟上司沟通，让他知道你的知识，知道你的价值，知道你能为组织做出什么贡献。在一个组织里，一个老是躲着上司的人，不敢去跟上司提不同意见，不敢去帮助上司，往往难以有所成就。

我们在前面的“正确的人际关系”中提到，职场中良好的人际关系，是建立在贡献的基础上的，下属主动提出自己能够做到的贡献，为上司排忧解难，上司才能做出更好的贡献，反之，亦然。

第四问，上司需要我完成什么？这里，其实是要求下属问自己？就是说，如果要让上司发挥长处，其实我要知道自己要做什么。下属不要等上司来安排，要主动提出自己的想法，做一个敢担当的下属，特别是你的专业领域，需要你创新变革的地方，要敢于出来承担责任。

杜拉克还提到，至于上司不能做些什么，那就不必细究了。卓有成效的管理者，能使人发挥其长处，一直抓住缺点和短处是干不成任何事情的。对上司也是如此。

03、管理上司的六个关键

管理上司看似简单，但又很重要。杜拉克在其著作《管理》一书中提出，只要掌握以下关键，就能管理好自己的上司。

1、列出“上司名单”

在纸上写出你要向其负责的每一个人，可以指挥你本人或者你的下属的每一个人，对你本人和你的工作做出评估或者对你本人和你的绩效发表意见的每一个人，你本人和你的下属工作取得成效所依赖的每一个人。

当然，这个名单不太可能超过一年还不变化，因此每年要更新一次，如果职务或职位发生变化，就要立刻更新。

人们在列这个名单时最常见的错误是，忽略那些组织以外的成员，也就是合作项目、联盟或者客户组织的人。事实上，这些联盟或合作组织陷入困境的常见原因之一，就是这些组织的成员没有被合作伙伴或客户列入上司名单。

总之，在定义上司时不能使用狭窄的法律关系，而是应该从运营的角度来定义。上司就是任何一个这样的人：他有权对你本人，对你的绩效、工作、能力和胜任资格发表意见，而且你可能应该（更不用说必须）听从他的这些意见。先在这个名单上多列几个人，哪怕以后从中划掉，总好过漏掉一些本该列在这个名单上的人。

每一名管理者都应该问：“谁应该出现在我的上司名单中？”而且这个名单不仅要包括具体的人，还要包括相关角色和人员类型。

2、要求上司提供输入

每年至少去上司名单上的每一个人那里问：“我本人和我的下级所做的哪些事情，对你的工作有帮助吗？我们做的哪些事情会妨碍你的工作，给你添麻烦了？”

这听起来很简单，但是很少有人这么去做。你的绩效首先有赖于你的上司，因此你首先应该对上司的绩效负责。为此，你必须直接问名单上的每一个人：“我做的哪些事情对你有帮助，哪些事情对你有妨碍？”

大多数上司即刻就能回答这个问题。事实上，大多数上司很早以前就已意识到你和你的下级所做的哪些事情妨碍了他们，但是通常要费一点儿事他们才能告诉你哪些事情是对他们有帮助的。

同时，你也应该准备一张清单，列出上司所做事情有哪些是对你和你的下级有帮助的，哪些又是有妨碍的。“你做的这些事情对我本人和我的下属有帮助。这样的事情你做得越多，我们做工作就越容易。但是这些事情是对我们的工作造成妨碍的，它们是必不可少的吗？”

到每一个上司那里去询问和通报这些事情，难道人们不会害怕吗？第一次做这件事情，大多数人都会有些踌躇，并且很不自在。然而，一旦他们鼓起勇气，真正走到上司跟前提出这个问题，通常会大吃一惊。

上司的反应几乎毫无例外的是：“你为什么到这个时候才问？”上司在听到自己所做的事情对下级有帮助或者造成妨碍时，通常会说：“你为什么没有早一点告诉我？”

杜拉克在书中讲了一个故事。他与一家大银行的负责人有过密切的合作。在一连六七年时间里，他每个月都要与这名负责人及其下属待一整天的时间。一两年后的某一天，他向这名负责人提出了这个问题。

该负责人的回答让杜拉克大吃一惊。每次见面的时候，该负责人都会告诉杜拉克，他是如何重视杜拉克在会后递交的报告。可是，他对这个问题的回答是：“给我造成妨碍的是，你没有考虑我怎样把你的报告用到管理下级的工作中。”自那以后，杜拉克写报告时都会让这些报告成为对方的工具。

当然，杜拉克也告诉该负责人对其造成妨碍的是，对方总是要拖到会前一两天才把议程发给杜拉克，使得自己没有充分的时间做准备。该负责人盯着杜拉克，说道：“那么说，每次开会我那些助手总是要浪费那么多时间才能真正切入正题，也就是这个原因。我没有给他们足够多的时间做准备。谢谢你告诉我。只是，你为什么没有早一点告诉我？”

故事还没有结束。这个人退休后，每年都会跟杜拉克互寄一张圣诞贺卡之外， 完全没有别的往来。可是，在杜拉克90岁生日那天却接到了他的一封亲笔信。他在信上说：“你对我个人以及我们银行最大的贡献，是你告诉我，我所做的哪些事情对你的工作是有帮助的，哪些事情又是对你的工作构成妨碍的。我认为，我经营这家银行的成功就是从这个时刻开始的。”

3、让上司能够顺利开展工作

世间不会有两个工作方式或行为习惯完全相同的人，因此我们必须认识到每一个上司都有自己的工作方式、自己觉得习惯的方式，以及最有可能取得成效的方式。

下级的职责不是要去改造、教育上司，或者让上司的行为符合书本或商学院的标准，而是要让每一个上司都以自己独特的方式顺利开展工作。

这就要求下级考虑清楚某些问题，例如：“上司是不是想要我每个月就我们部门的绩效、计划和问题做次口头汇报？上司是不是每次在做汇报、解决问题或者分析结果时都需要我参加？上司是喜欢书面报告还是口头报告？”

这样的问题无穷无尽，但万变不离其宗，也就是你必须接受一个事实：让上司按照他们自己独特的方式开展工作，这是你的责任。为了让你的上司顺利开展工作，你必须判断他们的工作方式是什么样的。

4、让上司了解实情

你的上司始终必须清楚你和你的下级将会做成什么事情，这意味着你必须让他们时刻了解你们的目标和优先事务是什么。

这绝不意味着事事要上司同意。事实上，有时反倒没有必要取得上司的同意。但是，上司必须理解你们的目的，必须知道可以对你们抱有什么期望，不能对你们抱有什么期望。

毕竟，你上司的上司要求你的上司对你和你的下属的绩效负责任。

5、避免让上司感到意外

惊喜这个东西在组织中是不存在的。在自己负责的组织中遭遇意外，只会让这个人感到脸上无光，而且通常是在大庭广众之下丢人现眼。

因此，下属有责任不让上司遇到意外情况。如果可能发生意外，不同的上司所需的警告可能大相径庭。有些人喜欢一个简单的警示，例如有人提醒说事情可能会偏离原来的预期；有人可能要求得到一份详尽的报告，哪怕发生意外的可能性微乎其微。

无论是哪种情况，上司都必须避免遇到意外情况，否则他们就不会再信任下属，而且理由充分。

在向上司通报情况这个方面，管理者和专业人员最常犯的错误是什么呢？这样的错误有两个。

第一个错误是上司换了，通报情况所采取的方式没有随之改变。这样做的结果无疑会糟糕透顶。新来的上司要么认为这名下属想要隐藏信息，要么认为这名下属愚不可及。他们通常认为后面这种情况要普遍一些——这的确是事实。上司换了，通报情况的方式也应该随之改变。不过决定采用什么方式的最佳方法是亲自问上司。

第二个错误是没有问：“我在保护上司避免遇到意外情况这个方面失败过吗？如果有，我应该换一种什么样的方式才能避免失败？”

6、从不低估上司

永远不要低估你的上司，因为他们要么会识破你的小把戏，要么就会像你看待他们一样看待你。但是，如果你高估自己的上司，那么什么风险也没有，顶多是他们觉得你在奉承他们。

总而言之，管理上司需要你开动脑筋，并且掌握一些常识。它还需要你付出一些努力。但最重要的是，它要求你把管理上司既看成一个重要机会，也看成一项重大责任。