解码Costco成功背后的商业哲学与战略理念（万字深解）

Costco的商业哲学和战略理念是远远领先这个时代的，是属于未来的商业哲学，为我们指明了智能时代商业哲学的演化规律，Costco的成功不是某一个环节的成功，而是系统优势构建的成功，是每一个价值链环节和供应链环节的成功，这个时代我们学习Costco，不仅要学习策略和能力来解决问题，不仅要学习创新与理念来重塑系统，更重要的是学习最接近商业本质的规律之道，来应对大整合时代，来拥抱智能时代。

（一）Costco商业哲学和战略理念解码

大家好，感谢主办方中国药店生态论坛的邀请，让我有机会在这里和大家通过探讨中国零售药店的发展大计，今天我分享的题目是Costco为什么会成功？这个主题很有意思，Costco大家应该都知道，我认为Costco是零售领域最超前最前沿的零售形态，这种超前不只体现在零售的商业模式、运营模式和具体的执行策略层面，最关键的是Costco的商业哲学和战略理念是遥遥领先这个时代，Costco的商业哲学是洞察时空站在未来的商业哲学，Costco的商业哲学是比互联网商业思维“专注口碑极致快”还要领先一个时代的商业哲学，是属于智能时代的未来的商业哲学，我们很难想象这样超前的商业形态，是如何诞生在上世纪70-80年代的，这是非常了不起的。

今年8月26日Costco杭州开业的火爆情况，当天开业的时候有6万人顶着大日头排队，开业当天更是涌入3万人啊，排的队一眼望不到边，据说Costco周边原本卖不动的楼盘，因为Costco的到来，均价直接涨到2万8到3万，开了两次盘就卖完了，你看看一家超市的入驻和开业竟然直接拉升一个地区的房价，在当前这种房地产市场情况下，是多么神奇啊，最关键的是什么，Costco是从来不做市场宣传的，也就是说Costco是从来不做广告和折扣营销的，但是它的品牌效应就是这么强大，就是这么深入人心，这一切的背后到底是什么原因，我们慢慢开始解读。

那么进入正题之前，我先说三个人，首先这位老先生大家都认识，是查理芒格，巴菲特的黄金搭档，应该来说芒格对Costco的偏爱已经到了入迷和狂热的地步，曾经有个非常有名的段子，就是巴菲特说如果他和芒格在飞机上被歹徒劫持了，歹徒让他们在被处决前没人说一个愿望，那么芒格一定会说，让他再说一次Costco的好，而巴菲特会非常痛苦的说，那还是先杀了我吧，你看看，芒格对Costco的热爱到了狂热的地步，而巴菲特已经听腻了，芒格几乎是天天都在讲Costco的好，芒格评价Costco说，Costco对客户诚实，对供应商诚实，对员工诚实，正如富兰克林说的那样，诚实可能不是最好的道德，但是诚实一定是最好的商业策略，这个故事是很有启发的。

另外一个人大家更熟悉，尤其是做零售的没人不知道亚马逊的创始人贝佐斯，一说起供应链管理和以客户为中心，大家第一个想到的就是亚马逊的贝佐斯，尤其是以客户为中心的供应链管理几乎是所有零售业态的真经和规律，但是大家不知道的是Costco的创始人是零售行业的祖师爷，而贝佐斯的零售商业哲学和理念就来源于Costco的创始人，这里面的故事就比较丰富了，每当亚马逊遇到战略和经营上的困难的时候，贝佐斯就会去找从Costco的创始人辛格纳请教，而辛格纳每次都会强调，我认为我们做的每一件事情都是在传递公司的核心价值和理念，人们之所以来我这个古怪的地方消费，就是因为我们能为客户创造价值带来价值，并一直坚持和传递这种价值观。这是什么价值观，我们后面会详细解读，就是创造幸福的价值观，这是非常了不起。请大家想一下，我们药店是否有坚持的价值观，是否在为客户创造幸福，而大家更深一步思考就知道了，药店才是真正最便捷最直接最接近幸福的地方，也是最容易为客户创造幸福的地方。

第三位是小米的雷军，大家最熟悉的互联网思维七字诀专注极致口碑快就是小米雷军的杰作，还有就是羊毛出在猪身上这句话，揭示了互联网商业模式的本质，那么雷军在创造小米商业模式和商业理念的时候，就重点借鉴和融汇了Costco的商业哲学和模式，雷军认为Costco具有超越互联网思维的商业哲学，所以你会发现小米的客户为中心服务模式，小米的硬件入口和软件收费模式，都是出自于Costco。

那么说到这里，我先总结三句话，第一句是Costco的商业哲学是超越时代的，是属于未来的商道哲学，第二句是我们很难想象在当时的时空背景下，Costco是如何搭建起来这样的商业哲学的，第三句是Costco为我们指明了智能时代商业哲学的演化方向和趋势，无论是科技企业、制造企业、互联网企业还是零售企业，都要深入领会和学习。

那么下面我进入正题，先看一下截至目前为止，Costco发展的成就到了什么程度，Costco诞生于1976年，已经有46年的发展历史，2022年总营收为2270亿美金，同比就增长了15.83%，公司目前运营的全球门店有847家，单店的消费额突破2.4亿美金，每个店差不多是1.35万平米，大约有3700-4000个SKU，2022年的付费会员总数超过1.2亿，续费率是90.45%,上过会员体系的人都知道，这个续费率是吓死人的，一点都不夸张。

那么Costco的发展一共经历了三个阶段，第一个阶段是模式探索期，也就是初创期，这里面有两个人大家要注意一下，第一个是Costco的前身price club的创始人索尔普莱斯，这个人是全球零售行业的祖师爷，也是Costco创始人辛格纳的师傅，第二个阶段是全球扩张期，主要是在全球不断建立分店，同时还有线上电商和自建品牌等等，后续我们展开讲，第三个阶段是成熟期，也就是从08年经济危机开始，几乎所有的传统商场都经历了发展危机，沃尔玛、希尔斯、百思买等零售巨头的营收和股价都大幅下降，而Costco股价和收入却不降反升，股价涨了5倍，并且持续全球扩张，从08年之后的10年几乎奠定了Costco全球零售巨头的商业地位。

为什么这些零售巨头都诞生在70年代到80年代，这里面是有时代背景的，尤其是这个时间段全球爆发了两次石油危机，美国经济进入低速增长和存量经济阶段，一方面是通货膨胀一方面是经济下行，这个阶段所有人的收入都在降低，所有人的消费都回归理性和保守，尤其是占美国社会大多数的中产阶级，这个时候的消费更加的保守，最典型的特征是喜欢买物美价廉的东西，买的少，但是要求还不低，也就是想以最低的价格买到最好的东西，本质上就是进入了高性价比和物美价廉消费刚需的时代。大家对照思考一下，当下的经济环境下，是不是大多数人都切换到了高性价消费时代，是不是大多数人都不再冲动消费了，这个时代同样也是高性价比和物美价廉刚需消费的时代。

而恰恰是在这样的时代背景下，Costco提出了自己的核心价值主张，那就是满足主流客户的高性价比生活。

我们熟知的零售铁律是什么，零售的本质就是赚取差价的渠道商，说到底零售就是依靠差价存活的，要想赚取更多的差价，除了产品涨价之外，就是不断的提升效率和压缩成本，效率和成本的压缩是有极限的， 一旦到了压缩的极限，就要靠技术的变革创新，所以就有了互联网电商，这两年流量增量停滞，新零售和直播电商又开始火爆，技术的突破最终还是落脚子在效率提升和成本压缩上，未来技术还会继续向着智能科技和智能时代演进，但是技术带来的极致挤压是否会满足顾客真正的高性价比的物美价廉的零售需求，还是存疑的，直播电商的背后除了情绪煽动、种草和量大压价，还有哪些突破，我是看不到的，毕竟这两年的东西也并没有降价多少，反而不少东西重新包装之后还贵了不少，你看这就是需求和供应之间有了矛盾。

那么Costco从客户的品质生活和高性价比需求入手，这种商业理念其实就来自于我前面说到的创始人辛格纳的师傅索尔普莱斯，他的理念非常简单：第一个是以最低的利润率来销售商品，第二个是以服务为本，以客户为中心，第三个是坚持幸福哲学，这里面每一条都是零售铁律，下面我们重点解码一下零售客户需求原点和本质。

首先看中产家庭对于零售的本质需求是什么，第一个是品质要好，这就对产品提出了很高的要求，第二个是价格要低，这就对了售卖和运营提出很高的要求，第三个是囤货习惯，这就对了产品包装和打包形式提出了新的要求，第四个是过程体验，这就对了服务提出了很高的要求，恰恰很多零售商没有真正思考过这是个本质需求，Costco把这四条归结到一条就是回归服务，一切的售卖和服务都是满足客户需求的手段而已，你卖产品本质上也是为了满足客户需求，卖产品本质上也是一种服务，而不是渠道商，这里面区别就大了，而所谓的满足客户需求，就是要让客户满意、舒服、快乐甚至幸福，这里面产品也好、售卖也好、增值服务也好，最终都是为了满足客户需求，让客户满意，都是服务的手段而已。

所以在这个核心理念之下，Costco创造性的提出了自己的商业主张，这是革命性的，也是超前的，首先看Costco的使命，就是不断以尽可能低的价格向会员提供优质产品和服务，把企业的身份定义为为会员服务的提供者，是服务的提供者，而不是商品的售卖者，这里面确保大了去了。其次看Costco的商业理念，就是不与客户争利，不靠赚差价盈利，你看这个几乎是违背我们传统商业常识的，你不与客户争利，利从何来？你不靠赚取差价盈利，你靠什么盈利。这个使命和理念是最具创造性和革命性的，它归结起来的核心主张就是不依靠赚取差价盈利，依靠客户提供物美价廉超高性价比的产品和增值服务盈利，也就是依靠服务盈利，他的定位就是为客户提供零售服务的服务商，而不是赚取差价的零售渠道商，那么这个依靠服务盈利的模式就是依靠会员费盈利，而会员费就是服务费，这是颠覆性的商业变革。

我们再详细对比一下，大家就明白了，传统零售商依靠赚取差价盈利，Costco依靠会员费盈利，传统零售商的本质是渠道商，Costco的本质是服务商，传统零售商通过提交给客户产品赚取差价，Costco通过为客户提供极致的零售服务赚取服务费，传统零售商认为零售的本质是售卖，Costco认为零售的本质是服务，零售只是服务的手段而已。那么你能不能收到服务费的根本是你这个零售服务到底极致不极致，零售的本质就是购物体验的工具和载体，服务和售卖是不一样的，服务的本质是让客户满意、快乐、爽、温暖、放心、舒坦、幸福和感动，这是服务的本质，你看看，一旦零售变成服务之后，所有商业哲学、理念和系统都带来了翻天覆地的变化，这是最根本的。

那么背后的原理是什么，零售满足的是客户的物质属性的需求，也就是通过提供产品来满足客户对物质属性的需求，而零售服务和增值服务满足的是客户精神属性的需求，包括情绪、体验、情感、精神、享乐、圈层意识等等方面，这种精神属性的需求更接近客户需求的本质，也将会是未来客户消费最核心的需求要素，几乎所有产品和服务都要满足精神属性的需求，或者说都要具备精神属性的消费特征，为什么那么多商业大佬说所有的商业本质上就是服务，背后就是这个精神消费属性的问题，这是最根本的。

怎么理解这种模式的精髓，我举两个不恰当但很类似的案例，一个是自助餐，大家肯定都体会过，你一旦买了门票之后，你进去了就一定是吃的多吃的好就赚的多快乐的多，你付了门票之后，再不会和你收费，里面所有的东西都是免费的，它的本质就是让你最大化满足你的口腹之欲，用所有的美食美酒来满足你的口腹之欲，释放并享受饕餮盛宴，让你获得最大化的快乐，当然你是不用为里面的任何食物付费的，为你提供美食只是一种服务的手段，盈利不靠卖食品盈利，本质上是靠这种极致体验来收费的。

另一个案例是游乐场，同样你支付一笔门票进去后，就不会再收你其他费了，里面所有的项目你都可以极致体验，根本上所有的项目都是为了让你极致快乐，所有的项目都是承载服务的手段，而不会依靠每个项目再收费，打包服务、集成服务，依靠游乐服务来赚钱，这是游乐场的本质，本质上就是服务为王、体验为王，你看看，你会说这个药店是不一样，买药可是一件痛苦的事情，更是一件没有快乐的事情，错，大错特错，一个要买药的人，恰恰是最需要幸福和快乐人，也是倒霉透顶的人，你只要让他舒服，善待他，给他温暖和关爱，这个人会记你一辈子，当然你恶心他、套路他、无限剥削他，他也会记你一辈子，你品，你细品。

后面这两张图是Costco体验为王的两个案例，一个是茅台的售卖价是1499，远低于市场价2500，另一个是无限试吃，Costco的试吃是出了名的，不仅品类繁多，而是量是足够的，你去了转一圈基本上能吃饱，从来不会和你计较你是否占了人家多少便宜，试吃本身就是一种体验服务，是服务的一种，是非常重要的体验提升的内容。

那么这种服务的盈利模式就是会员费，依靠会员费盈利，大家可以看一下Costco的会员服种类，包括个人会员和商务会员，这个会员除了现实无限购物，还能享受消费返现和更多的折扣优惠，商务会员更加领域，除了购物和副卡，可以享受更多的返现和折扣，并且会员卡也是可以转售。

那么Costco真的是靠会员费盈利的吗，会员费到底占了多大的比重，大家看这张图，会员费和净利润在2018年之前几乎是持平的，反而会员费还比经理人更低，是因为Costco拿出一部分会员费去抵消了零售售卖这部分的亏损，2018年之后净利润比会员费更高了，是因为增值服务的盈利能力太强，性价比太高，服务单量增值的太快，降不下来。

那么到这里，我们总结一下，Costco的所有零售和服务环境都是类似于游乐场的游乐项目和设备而已，Costco类似于提供这种游乐体验服务的服务商，而门票值不值，关键看体验是否足够爽，是不是极致体验，能不能续费和复购，关键看体验完了还想不想再回来，这是最根本的。

（二）Costco关键成功要素解构

下面我从几个方面重点拆解一下支撑Costco这种系统商业模式的背后到底是什么样的体系，到底是什么样的系统，因为时间的原因，不能一个一个详细展开，我捡出最重要的内容给大家做拆解。

第一个成功要素也是最核心的成功要素，那就是极致性价比，这个概念大家也比较熟悉，在互联网商业里面是常见的，重在产品体验和物美价廉，那么对于Costco来说，首先是选品策略，这个选品大家也比较关注，Costco的选品首先是从源头挑选全球最好的东西最好的供应商，精选一二线品牌有爆品潜质的产品，然后对产品全价值链或者全供应链环节精选评估和重构，直到能满足Costco的上架标准，并且每种产品只保留1-3个SKU，有的地方说是1-2个，有的地方说是2-3个，我查了一下，应该是1-3个SKU，这里面最关键的是什么，就是一二线品牌有爆品潜质的产品，爆品很重要，爆品就是极致性价比，这是最重要的。

然后是大额采购，Costco的产品都是大包装、低SKU，然后销售频率高，出货量大，比较集中，所以会形成大额采购的效应，或者集中采购的效应，这样就大幅度提升了供应链一家能力，采购单价一般是低于同行平均10%，毛利率比沃尔玛平均低10%-15%，这种大额集中采购的模式，为Costco的供应链管理带来了系统的优势；

然后是价格控制，Costco有个非常著名的约定，就是任何商品的毛利率都不能超过神秘数字14%，Costco的平均毛利率是10%-13%之间，大家能看到扣除成本税费之后，Costco的净利润是2%，但是商品售卖部分的净利润基本上为0，甚至是负数，这就是为什么Costco要拿出一部分会员费贴补零售部分的原因。

第四个是成本控制方面，这部分也比较重要，在后面我会专门拆解一下，Costco的销售和管理费用率远低于零售行业同行，长期保持在10%的水平，而沃尔玛的费用率约为22%，你看沃尔玛是零售效率和成本的典范，Costco的费用成本是沃尔玛的一半还低，这是有多牛啊。

所以从前面的拆解能看到Costco零售服务能力的根基是变革商业和盈利模式，依靠极致性价比和服务建立优势，强大供应链管理能力是提升服务的根本，也是支撑模式的根基。那么后面这也附录是Costco的商品品类，大家会后可以仔细去研究一下，我这里就不细说了，基本上覆盖什么方方面面。

这一页附录是Costco的价格调研图，左边是和亚马逊对比的，对亚马逊和Costco在39个典型商品的价格比较中发现，Costco的商品在总价格中便宜约12.1%，这是比较夸张的，因为大家都知道亚马逊的产品已经算是高性价比了，但是Costco竟然还要便宜这么多，还要保障物美价廉，这需要多强的能力支撑，Costco在价格上比亚马逊还具有优势，与同行相比，价格优势就更明显了。

这张附录图是毛利率对比图，大家可以看到Costco的毛利率是远低于行业标准的，比沃尔玛的一半还低，而优衣库的毛利率你会看到是比较高的。这张图是财报，大家可以看一下净利润是在2%-3%，会后大家可以详细研究一下。

第二个关键要素是什么呢，就是供应链管理能力，其实我们在极致性价比部分也做了部分说明，从供应链管理的角度研究Costco，首先就是低采购成本，依靠低SKU和大包装，带来规模效应，带来大额集中采购优势，供应商议价能力强，获取低成本采购优势，比行业平均低10%。然后是低运营成本，这种大额集中采购优势，因为购买比较集中，销货能力强，所以采购效率就高，库存周转也高，自然运营效率就比较高，运营成本也比较低。一个SKU同时分配给几个厂商生产，按照需求分批安排生产，能做到无缝对接，在高周转之下，库存保持较低的水平，库存和售卖是一体的，库存成本低。除了刚才大家能看到的低成本，Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场销售，可以缩短到一周时间，供应链效率极高，谈判、采购、合同、补货、配送等各个环节都很高效直接，反应速度很快，这就是所谓的敏捷供应链，这种敏捷还不是市场变化能及时反应的敏捷，而是一种系统化的敏捷高效，这种高效之下，供应链成本就极低。所以低采购成本，低运营成本，低库存成本，低供应链管理成本，带来非常强大的效率和成本优势。

这个附录图大家回去可以仔细看一下，2021年Costco好市多以4000个SKU贡献了1921亿美元的销售额计算，平均每一个SKU的销售额就有4800万美元，以规模优势获取低价，供应商溢价能力极强。

那么我们再补充说明一下Costco的库存周转，在前面我们说的这个极致性价比优势，供应链管理优势和成本控制优势的基础上，Costco的库存周转只有29-32天，而沃尔玛有42天，要知道沃尔玛的崛起和长盛不衰根本上来自于沃尔玛的供应链管理和库存周转，可见Costco的供应链能力有多强，Costco的SKU不到4000个，相当于沃尔玛的十分之一，每个SKU都是按照爆品的逻辑筛选的，加上极致性价比和大份包装，就形成了“精选爆品+性价比+大份包装+极致体验”的优势，这是超强的服务体验满足能力，实现客户高频消费+高客单价+高会员续费的系统优势，这是最厉害的。

Costco的成本控制能力极强，Costco必须最大化压缩运营成本，但是又不能影响极致购物体验，如果不能做到运营成本最大化压缩，可能就需要Costco拿出一部分会员费倒贴到因为产品低价带来的利润损失。首先是管理费用，Costco的销售及一般行政管理费用率处于 10%水平，最新财年费用率低于 10%，同比之下竞争对手沃尔玛费用率为 21.9%。Costco 的销售及管理费用率远远低于整个零售行业平均值。然后是自持核心物业，自有核心物业，摊销物业成本，不惧租金上涨对利润造成的侵蚀，Costco 全球约80%的门店自己拥有土地、建筑物所有权。然后是选址策略，Costco 店面面积大约在 1-2 万平方米，多开在郊区高速公路旁等租金成本较低的位置，远离市中心的选址利用了美国发达的汽车文化与完善的公路系统，保证卖场可到达且降低用地成本。

然后是仓储式设计，Costco卖场设计为仓储式，承担部分仓储。Costco30%货物由厂商直送门店，其他 70%货物由厂商送至中心库，以原运送栈板的方式进货并直接陈列，过程中Costco 不拆包商品，直接上架，节省仓储面积时也减少了人力成本，Costco每千平方米用工 12-14 人，低于沃尔玛 20-24人水平。最后是配送成本，Costco 商品从制造厂出货后直接运往 Costco 的自有配送中心，商品到了配送中心以后，不进库直接在站台上向门店进行配送，大大降低物流成本。仓储式设计和配送成本，根本上就是仓储式商场，大家都见过，库存和卖场是一体的，成本优势非常明显，成本是最重要的一条，Costco的成本控制无疑是最牛的。

Costco的无忧购物和爆品策略，无忧购物除了物美价廉高性价比之外，最重要的就是超强退换货了，也就是无理由无费用退换货，Costco的退换货策略是超过所有互联网电商平台的，更别说线下商场更是比不了，其中比较典型的就是对于易耗减值产品的退换货策略，比如电脑、数码相机、投影仪等电子产品，也可以做到90天无理由退换货，甚至不需要任何票据凭证，只需要会员卡内有购物记录就可以退换货，这种超强的退换货策略彻底打消了客户购物的后顾之忧，几乎可以做到无忧购物和极致体验，这是最厉害的，我这里两张图一张图是Costco最著名的4.99美元烤鸡产品，每年销售5000万个，这款产品Costco每年的损失是4000万美金，另一款爆品是1.5美元的热狗套餐，40年如一日价格不变，Costco的极致体验和爆品策略可见一斑。

下面要说的是Costco的自建品牌Kirkland，Costco自建品牌的根本是为了更好的服务客户，给客户交付更具性价比的产品，初衷是Costco发现不少供应商根本就没有能力满足采购需求，达不到采购标准，而且性价比都有很大的提升空间，然后Costco干脆自建品牌，强化多供应链的管控能力，Kirkland的产品大多数是大包装、经济实惠、把利益让给消费者，具有极致性价比，Kirkland的销售额已经接近Costco销售额的25%左右，是全美销量第一的健康品牌，关键是Kirkland的商品价格平均要比国民同类品牌商品便宜20%左右，这种极致性价比，你说它能不火吗？在选品策略上Kirkland专门选取具有市场空间高、高性价比、复购率高的产品，一般采用OEM贴牌模式，从设计到制造、出货各个环节都做好严格管控，根据市场需求做个性化设计和重构。后面这张附图是Kirkland的产品品类和营收占比，都比较清楚，大家后续自己去研究一下，我这里时间原因就不在一一详解了，品类包括服装鞋包、食品调料、健康养护、家庭卫浴、休闲食品、厨卫用具、婴儿用品、电子硬件、办公用品、超市休闲等等。

大家比较关注的增值服务，这里的内容就没时间详细说明了，大家后续可以深入研究，Costco的增值服务是比较有名的，不仅品类丰富，更重要的是超高性价比和品质保障，这才是致胜的关键，包括餐饮店、轮胎维修、药店、眼科诊所、加油站、照片冲洗、旅行代理、眼镜店甚至汽车销售等等，这里要提一下Costco会员卡关联的信用卡，提供了丰富的返现政策，要比所有专业银行信用卡的优惠和返现政策都要强，可见Costco几乎用尽所有心思和方法来满足消费者，来让消费者满意，来提升消费者的购物体验，也就是所有的增值服务和零售买卖都是为了满足消费者的购物体验，都是为了服务，都是为了强化服务的体验和黏性，服务才是Costco系统设计的根本。

所以大家可以看到Costco最大的护城河或者竞争力优势在于系统优势，而不是某一个环节或某一个策略做的好，Costco之所有不用做宣传就能获得全球顾客的认同和信赖，根本上就是用超强的服务能力来打动人心，根本上就是通过系统服务能力来满足人性深处对服务的本质需求，这是最根本的，这种系统化的运作优势和系统化的能力搭建，才是Costco成功真正的秘密，这里面包括全球选品策略、原材料管理策略、极致供应链管理能力、OEM管控体系、研发与协同创新机制、生产工艺优化机制、自建生产制造能力、系统化品质管控、仓储式运输优化、自建品牌能力、库存与现场管理、售卖与会员管理体系、价格与供应商管理体系、成本管理控制体系、增值服务管理体系、连锁店铺管理体系，一共十六个管理体系，几乎涵盖了零售价值链、零售供应链和零售产业链的所有环节，形成系统化的运作能力和运作优势，这是Costco最厉害的地方。

（三）解密Costco成功背后的原理

以上两篇我解读了Costco为什么成功的关键策略和系统优势，这还不过瘾，这还没有到达本质，下面我以经济学的通用概念来解码一下Costco系统优势背后的秘密到底是什么。

首先第一个是潜意识消费，或者下意识消费，也就是消费过程根本没有任何的考量，完全依靠本质需求和本能需求来购买，纯粹享受购买消费所带来的氛围和乐趣，比如说我们最熟悉的水费、电费、燃气费、电话费，你在购买的时候根本就没有多余的思考，完全按照最底线生活必须来购买，几乎是潜意识消费的。那么潜意识消费有哪些特征呢，第一个是下意识购买不会考虑太多，第二个是无顾虑购买，不会担心退换货，第三个是获得性抢购，买到就是赚到，买的多就是赚得多，不需要考虑太多，第四个是体验式购买，充分享受购买的氛围和乐趣，第五个是无决策购买，就是按照直接需求直接购买，不会有多余的策略思考。

能够达到这种潜意识购买的根本原因在于没有品质和质量的担忧，没有价格带来的昂贵忧虑，没有退不了货的担忧，没有货比三家怕被骗的担忧，只是享受购物的乐趣，知识纯粹享受购买的氛围。你看看无意识购物的根本在于你打消了顾客购物的所有担忧，你打消了顾客购物的所有忧虑，最关觉得是能让他们体会到了购物纯粹的氛围和快乐，能够享受到最大的购物乐趣，这才是最厉害的，你想想你生活里面凡是你喜欢去的超市，一定是在哪些地方让你体会到了无意识消费的乐趣，这是最关键的，这是第一个关键的概念。

第二个经济学概念是消费者剩余，这个概念很重要，是帮助大家理解Costco商业哲学和商业逻辑背后的理论依据，所谓消费者剩余，就是客户愿意支付的最高价格，减去客户实际支付的购买价格，也就是实际购买价格低于消费者心理预期，比客户预想的要便宜，这部分比预想便宜的部分就是消费者剩余，这个消费者剩余是在客户预期里面的部分，是个心理预期的概念，但是这个心理预期非常重要，在现实中往往代表着实实在在的利益，比如Costco的产品价格普遍要比其他商超便宜，甚至比亚马逊还便宜，而之间品牌Kirkland的价格比同类商品便宜20%左右，这部分便宜出的钱就是实实在在为消费者省的钱，也就是我们口头上说的冤枉钱，Costco几乎所有的商品都在帮助客户创造消费者剩余，都在帮助客户少花冤枉钱，而客户买的多，这部分消费者剩余就获取的多，少花的冤枉钱就多，你看看这种正向循环，将会带来多大的覆盖率和会员续费率。

正如Costco亚洲总裁张嗣汉认为“让利和获利，其实就在一线之间，当企业让利给消费者，为他们创造更大的价值，消费者很快就会发现成为会员是一件划得来的事，于是愿意加入会员，企业也就开始获利”。消费剩余的背后就是这么朴实的道理，但是这种道理恰恰是最难做到的。

第三个重要的概念是效用，对应的就是Costco幸福哲学的内涵，效应在经济学范畴是指，消费者消费商品和服务所带来的满足程度，或者消费商品和服务所带来的对欲望的满足程度，也可以说是客户花费单位成本所带来的最大的满足程度，这种满足程度就是所谓的幸福度，我们最常说的获得感就是效用的意思，什么意思，就是在条件有限的情况下，或者在购买能力有限的情况下，用最小的成本获取最大的满足程度，用个最小的成本获得最大的幸福，本质上就是极致性价比，这就是幸福哲学的秘密。比如同样的一百块钱，你在一般的超市只是买了一百块钱的东西而已，你在Costco不仅能买到等同于别家超市120块的东西，还能享受到极致的消费体验，更为关键的是你能享受到Costco丰富的增值服务生态体验，这都是非常强悍直指人心的，换算到单位成本得到的满意度来衡量，你就发现Costco不只满足你的物质属性的需求，更满足你精神属性的需求，也就是最大化了消费带来的效用，而效用本质上就是满意度和幸福度。

你看我们之前分析的消费者剩余本质上也是超出消费者预期的幸福，这就是Costco系统优势的本质，Costco就是要从源头为客户创造更多的消费者剩余，创造更多的满足度和幸福，通过最极致的零售服务和增值服务让客户获取极致的幸福。

要做到幸福哲学，最关键的是员工更要幸福，Costco为员工给提供了最好的福利待遇，平均工资是20.89美元每小时，这几乎是沃尔玛的两倍，是普通超市的三倍，员工年薪平均比亚马逊多一万美金，并且提供了健康保险和年假计划，年满一年的新员工就可以获得股权期权奖励，要知道对于一般企业，即使是高管激励也没有这部分内容，只有极少企业能够做的到，所以对客户和员工的幸福承诺才是Costco的最大的利器。

（四）Costco给药店行业带来的其实

那么Costco对我们做药店的有哪些启示呢，其实从我刚才讲的内容里面，每个人都能获得很多启示，只是时间所限，不能详细展开，本身内容就精简的太多了，我们对Costco的研究有数百页的体系化的方案，包括十六个体系的解码，以及商业哲学的解构，更重要的是面向未来，企业商业哲学的演化趋势。

在这里我想问的第一个问题是：药店的本质到底是什么？

有人说这不废话吗，药店不就是卖药的吗？那卖药是我为了什么？那不就是为了赚钱吗？你看看多吓人，但凡有点心的都不会这么回答，卖药一定是为了让客户能尽快康复的，要是能这么说，说明还是考虑到了客户，药店远远不只是卖药，卖药只是药店最基础最基本的功能，如果买药的话，客户就不能去医院去网上买吗？不仅便利还可能便宜是不是，所以药店远远不只是卖药，药店的根本是让客户获得最便捷的医疗健康与健康管理服务的。

那么药店和医院与电商比起来最大的优势是什么？有人说离家近就在小区旁边甚至可能在小区里面，是的，这是很大的优势，更为关键的是药店有线下场景和空间，有真真实实的人在现场能为客户提供服务，网上没有这个优势，医院又太远还麻烦，你看，从这个意义上来说，药店是最方便给客户提供医疗和健康服务的地方，这也是药店的根本优势，我认为没有任何地方比药店更适合为客户提供医疗健康和健康管理服务，这两种服务也是药店的天职，更是药店的本质。

那么结合上面两个问题，我们就能知道药店是最便捷的能给客户提供医疗健康服务的实体场景，既有空间又有人。

那么去药店的都是什么人，一定是自己病了不舒服，或者家里有人病了不舒服的人，这样的人你说是开心还是不开心的，一定是不开心不爽的，甚至是忧愁郁闷脆弱的，这样的人最缺的是什么？最缺的就是服务，更是服务背后所承载的专业、靠谱、真诚、关爱、温暖，以及春风化雨和感同身受。

所以说药店是最接近人们幸福的地方，也是最容易给人们创造温暖和幸福的地方，你看看甚至比商超容易的多，所以最根本的还是服务，服务才是药店的根本，你守着这么一个能够无限创造幸福和温暖的地方，你得不到客户人心，还赚不到钱，这肯定是你自身的原因，所以要向Costco学习，要系统的学习。很多人药店的多元化就是多个盈利项目，你看看着本质上不是为客户服务，本质上是套路客户，这是很可怕的，项目多元化的本质是提升服务的聚合度和价值层次，本质上就是帮客户解决更多问题，提供更多服务，让客户获取更多价值和幸福。

对于药店行业来说，下一个时代是什么样的时代，我认为一定是行业整合重组的时代，要知道对比药店行业，我们和国外相差有几十年的代差，不少研究资料上说有50年，我看也差不多，比如环保产业可能有上百年的差距，不管是行业层面的医药分离、处方外流、医保控费和带量采购也好，还是药店层面的多元化、专业化、连锁化、集中化也好，根本上药店行业要迎来整合的时代，这个时代一定是大鱼吃小鱼的时代，一定是快鱼吃慢鱼的时代，一定是好鱼吃坏鱼的时代，也一定是学Costco的鱼吃不学Costco的鱼的时代，这是个整合的时代。

这样的时代背景下，如果你不修炼内功，做管理运营层面甚至战略和理念才能的变革，那么淘汰你的不仅有线上的电商药店，不仅有线下的医院药房，更有在身边随时窥视年要吃掉你的更强的药店品牌，不要以为离你很遥远，一旦被看准被盯上，吃掉你很容易，几乎就是换个牌子而已，里面的人和货架可能不用换，这就是智能时代，可能你一个产品质量问题，或者一个危机公关做不好，就被淘汰掉了，就被吃掉了，这是最根本的。

那么说到价值和幸福，就不得不提智能时代的时代精神，任何企业的变革只有和时代精神充分共振才能真正把握住市场和人心的脉搏，这是最根本的，那么智能时代的时代精神，我认为最关键的就是两条，一条是价值和意义的回归，一条是人本主义精神的回归，价值和意义分别代表物质和精神的由虚向实，什么意思，任何商业首先你创造的物质价值要实实在在，要物美价廉要极致性价比，你创造的精神价值更重要，精神和情感需求可能会成为智能时代的主流，因为物质极大丰富之下，精神和情感荒漠是个比较重要的亟需解决的问题，任何商业，任何产品和服务都要关注精神和情感价值的重要性，这一点对于药店行业同样重要，你服务的本质不只式要满足客户的医疗需求，更重要的是要满足客户的精神和情感需求，这个非常重要。

另一条是人本主义精神的回归，什么意思，人本主义就是要回归人心回归人性，真正伟大的商业一定是把握人性基本规律，然后还能走进人心的，得人心的，走进人心的商业才能持久，才能可持续，才能真正做的起来，这可不是一句空话，药店做的就是熟人的生意，你如果连自己核心价值区域客户的人心都得不到，何谈卖药何谈服务，你这个生意自然就比较难做，也就做不下去了，任何药店的根本就是经营人心，就是养护人心，所以要从人心着手，思考药店到底应该怎么做，这是最关键的。