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在企业当中，什么样的位置算是关键位置呢？吉姆.柯林斯给你提供三个指标，只要符合其中任意一条指标，那它就是关键位置。2、这个位置上的失职可能会造成灾难性的后果，把公司置于重大风险之中；3、这个位置的成功可能对公司的成功产生显而易见的重要影响。 
既然这些位置是关键位置，那么安排谁到这样的位置上就成了一个重要的问题。在《旁观者》一书中，德鲁克记录了自己在通用汽车的工作细节。德鲁克在多次旁听高管会议时惊奇地发现，高管团队在会议上把多半的时间花在了人事讨论上，而不是公司政策的研究上……总裁斯隆虽然积极参与策略的讨论，但还是会把主导权交给主管会议的专家。但不同的是，一旦谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。特别是有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。德鲁克说如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅的职位。走出会议室时，德鲁克问斯隆：”您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个相对基层的职务呢？’”斯隆是这样回答的：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做出重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪个决策比人的管理更重要呢？我们这些在14楼办公的，有的可能确实聪明盖世。但是要是用错了人，做出的决策无异于在水面上写字，发挥不了什么作用。因为落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论的话，那简直是’废话’。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时来收拾烂摊子，我可没这么多闲工夫。”斯隆先生如此重视，因为人事决策太重要了，决定着企业所有的战略战术是否可以落实到位。所以是选择继续花时间来培养还是马上做出替换？这里没有任何直接答案可以直接选择，但是这里有七个问题，可以帮助在决策之前充分的思考，这些问题，来自吉姆.柯林斯的最新作品《卓越基因》。问题1：选拔或者留任这个人在关键位置会造成其他员工的流失吗？最好的人才都是相互吸引的。如果顶尖人才感到自己不得不长期忍受关键位置人员的平庸表现，他们就可能选择离开这里。问题2：思考是价值观的问题，意志力的问题还是能力的问题？
如果关键位置上的人是刚被晋升，暂时缺少的是管理能力，那他还有培养和提升的空间。如果关键位置的新增需求太快，超出了人的能力范围，也要给人成长的时间和机会。关键位置上的合适人选会表现出一种“窗口-镜子”模式。什么意思呢？就是当一切顺风顺水的时候，这个人会看向窗外，把成果更多地归功于为成功做出贡献的其他人，不抢风头，不摘果子。而当工作出现差错时，这个人会看向镜子，从挫折和失败中反思自身，而不是抱怨客观环境。关键位置的合适人选懂得自己面对的并不是一份差事，而是一份责任。而且，他们理解任务清单和真正职责之间的区别。问题5：在过去一年里，你对这个人的信心是增长了还是减少了？
就像投资者对一家企业的信心有升有降，会带来股价的上涨下跌一样。随着一个人的成长和工作表现的起伏，你对他的信心也会有增有减。这里面最关键的变量在于长期信心的变化轨迹。有时候，人选本身没有问题，问题出在人与位置错配上。你安排的位置可能和他的能力或性格不匹配。如果一个人的离开，会让你感到沮丧，也许你依然应该相信他是合适的人。如果这个人的离开会让你如释重负，那么，也许你早该确定他不适合这里。
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