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珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家 专注农牧行业 | 助力企业营销价值再造 专家们一直把流程当做运营管理是否先进的依据之一，不无道理，但以流程论成败就有点儿过了，非得这样讲的活，我只能讲：成也流程，败也流程。 战略、组织、流程是企业运营三大支柱。无论是组织（人才）驱动战略还是战略驱动组织，取决于你获得这两个要素的先后，但无论哪一个都离不开流程的支撑。相对于传统企业，创业型组织更倾向于人才驱动战略，因为创新型企业首先是人带来的优势立足，而传统企业组织可能升级但很难有大的改变，所以战略可以给组织的改革带来方向。 到执行层面必须落到流程上，这个流程泛指工作流程。工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组输入转化为输出的过程。 工作流程是工作效率的源泉。管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转，相反，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。 一、流程与问题 流程解决了什么问题？流程给重复发生的状况出了标准处理规则，结果可以预期。 流程解决不了的问题。第一，流程内容尚未涵盖但的确发生了，并可能继续发生的事情，靠流程本身可能无法解决，但流程不是没有弹性，在流程设计上可以交由上级裁决程序；第二，市场竞争千变万化，对尚未发生的但可能发生的事件，不能要求流程来解决。 二、流程的流弊 第一，按流程走，没有责任，也不一定有效益。案例：货款已经到账。但公司内部系统信息不能正常生成发货单，仓库不能出货，按照流程没有问题，但用户租用车辆的等待时间不仅仅是时间成本，可能直接增加用户的交易成本，不负责任地执行流程就可能造成顾客价值的贬损，当前顾客满意度下降就等于未来现金流的流失。 同样，当顾客变得越来越具备谈判能力，特别是以实力支撑的谈判能力而不是所谓的谈判技巧，订单大小、账期、交货条件等等越来越多超出流程的界限。如果死抱着流程运营，失去顾客意味着什么，不言自明。 第二，流程都有瓶颈。各公司的流程设计基本由业务单元完成，公司整体对接接口，设定裁判节点和放行路径。案例：某陶瓷企业由几百个SKU同时存在，为了满足顾客对尺寸、厚度、花色等不同需求，订单批量小于一次性模具批量。按照原有流程，当订单发货之后，单模具批次的产品就成了仓库里面的呆滞品。仓储成本持续增加，大量存货成了沉没成本。 三、流程的再造 对企业工作流程优化改善的过程，我们称之为流程再造。 流程再造原则：注重综合效应而非单元效率。如上述案例，由于模具成本占批次产值比例很低，必须改变以模具消耗成本为基础的批次生产计划流程，改进为订单生产，这样就能大大改善运营效率；下放节点审批权限。把经过多年经验判断大概率向上级批准的申请都会被通过的事项，审批权限下放到下一个层级，可以大大提高效率；合并重复工作。三次以上审核的内容减少至两次以下；流程无法代替信任，信任同样也无法替代流程。在检查中强化信任，在信任中简化检查，是流程执行的秘诀。 文章图片如有侵权，请联系删除 本文由珍谋钧略企业管理咨询机构原创首发，注明来源视为授权转载。 作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。 曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验。 擅长领域：公司战略系统诊断及流程再造。 |
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