“阿米巴”是怎么祸害中国企业的

阿米巴经营理念源于日本著名的企业家稻盛和夫，稻盛和夫，被称为日本的'经营之圣、人生之师'，他用40年时间创建了两家世界500强企业，尤其是其78岁高龄时仍然不怕晚节不保出手挽救已经申请破产保护的日航，并创造了不到3个月就扭亏为盈的商业奇迹。

什么叫'阿米巴经营'，其核心是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为'小集体'，打造的是全员参与经营的模式，每个小集体自主制订计划，独立核算，持续自主成长，充分发挥每个员工的积极性。

这个逻辑肯定是非常正确的，毋庸置疑，一定是对的，大师都用这个理念做出了2个世界500强企业。就像要做好产品质量，就要搞全员参与质量的模式，要做好经营，也是要全员参与经营。

但我为什么要写“阿米巴”是怎么祸害中国企业的，这不是自相矛盾吗？这个要结合我们企业所处的实际情况来讲。实际上要做到阿米巴经营，对企业的管理水平可能要求很高。

我们的实际情况是什么？数据的真实性就很难确认吧，几乎每个企业，就像研究生写论文一样，做啥啥都能成，别看数据开始不好看，做着做着就好看了，因为我们是懂套路的。但有一个事情是骗不了人的，研究生写的论文成果斐然，然而为何社会能用的少之又少，如果真的如文中表现的那么好，不用才傻，那为何不能用，大家是清楚的。在企业里，有一个结果也是骗不了人的，那就是企业真实的经营结果销量和利润，如果销量和利润一直都好，那经营就好。按照现阶段企业的经营水平去做阿米巴，就会出现每个小集体都很好，但是企业的经营结果不好。

按照现有企业的一般小集体设置，分为采购、质量、技术、生产、销售，在划分阿米巴小集体时，会出现以下的场景：

采购小集体：利润核算参照物不可靠，比如某企业以原材料行情价来判断，实际库存使用价格低于行情价格产生的利润，即为采购小集体的经营业绩。这个核算的弊端是什么，首先行情价是个相对价格，而且没区分质量等级的，尽管行情价显示是2800，但实际成交价，跟运输距离，采购质量等级又息息相关，而且价格高时，成交量不一定高，比如1、3价格很高，实际市场可能是有价无市的现象，但2、4这个最低价是靠采购能力决定的。当价格处于长期上涨趋势时，或者采购低质量等级的原材料时，采购低能力，库存使用价格也会低于行情价，按此结算，采购小集体就坐享其成了。某大企业真实的案例，如此核算，发现采购小集体基本上拿到了最高的月度奖金6万，远高于员工月薪。

但实际真实的采购利润怎么体现呢？应该是基于产品竞争方的采购价格来核算的，尤其是原材料成本占产品成本80%以上的非科技型企业，当A、B企业为强竞争关系时，A采购价格低于B采购价格，A产品就拥有更强的成本竞争力，通过调价抢占B的市场，此时即便B企业的采购小集体盈利丰厚，获得了大笔奖金，但实际上B企业的销量和利润结果很差。那竞争方的采购价格没法获得，所以，采购小集体阿米巴经营策略失效。强推阿米巴，就会让企业亏损，个人得利，而且个人找不到工作改进的方向，自以为做得好，持续祸害企业经营结果。而且也说说明一点，是可能以牺牲质量为前提的，这点要能共识是不容易的。

技术小集体：一般就是成本优化了多少钱，通过销量折算成总的利润。那成本优化了多少钱，就是研究生的小论文了，结果肯定都是好的。比如B企业某某产品，成本优化了10元，折算年度创造利润多少万，然后也提走了丰厚的奖金。当A、B企业为强竞争关系时，A企业成本优化了20元，通过调价抢占B的市场，此时即便B企业的技术小集体盈利丰厚，获得了大笔奖金，但实际上B企业的销量和利润结果很差。那竞争方的成本优化结果是什么，没法获得。强推阿米巴，就会让企业亏损，个人得利，而且个人找不到工作改进的方向，自以为做得好，持续祸害企业经营结果。需要明确一点的是，技术优化成本是可能以牺牲质量为前提的，这点要能共识是不容易的。

生产小集体：就讲人效值了，如果是能耗型产品，还讲单位产品的能耗制造成本。这个优化，只要持续在做，产生的阿米巴经营结果是有效的。比如今年，单位产品节约生产费用多少钱，明年又以今年的标准为核算基础，再节约多少钱，这样持续推进。如果制造成本是产品成本的主要影响因素，那竞争方优化的生产成本比较，也是阿米巴核算的精髓所在。如果制造成本不是产品成本的主要影响因素，那这个小集体的阿米巴成果是可信的。但需要明确一点的是，生产成本的优化，是可能以牺牲质量为前提的，这点要能共识是不容易的。

销售小集体：这个小集体，确实是最容易做的，比如10个员工，大家各自凭本事，完成公司划给个人的销量任务和利润任务，即可按照既定的模式分享自己阿米巴经营的结果。如果能在销售部门做好阿米巴经营，充分发挥销售的个人积极性是最好不过的了。销售人员，只要遵从公司的市场管理，不扰乱市场秩序，就能获得阿米巴经营的成果，这些都是很容易控制识别的，不会产生争议。但销售小集体也不乐意干啊，在成本和质量竞争激烈的行业，他们不是卖保健品能忽悠的，而是要实打实的，公司产品成本高、质量低，完全没竞争力，尽管此时也可能出现优秀的个人，但仍然无法让组织获得好的经营结果。不管怎样，销售阿米巴经营模式，是绝大多数企业会采取的方式。

质量小集体：这个最重要的小集体很难直接体现自己的价值，讲人效也不行，讲质量控制成本也不行，即便努力使劲优化，也做不到产生大的阿米巴经营成果，也就没法获得丰厚的成果奖励。有些企业尝试去做检测收费，显然会让其他小集体质疑，那不是检的越多，效益越高，奖励越丰厚，企业负责人也会觉得，对内收费的成果是不好界定的，于是没办法，一些企业就把检测部门做成了第三方，通过第三方对外经营来获得阿米巴经营成果，这是不是已经偏离阿米巴的方向了。需要明确一点的是，质量与采购、技术、生产有着高相关性，常常矛盾重重，质量要定位准确并得到共识，是非常难的一件事，除非顶级优秀的企业。

从以上的分析能看出来，阿米巴经营模式，在中国现阶段的企业经营认识下，实际上演变成了分裂部门组织的元凶，因此而成为祸害中国企业的管理工具。阿米巴让各个小集体赚的盆满钵满，但企业的经营结果并没有如先生经营的那样，充满活力，而是内部矛盾重重。

那我们大多数企业应该走什么样的模式呢？像饲料行业，应该走共同目标的模式，对于集团公司来讲，集团的销量、利润目标完成，按增量奖励机制，对职能部门进行奖励，对于基地公司来讲，集团分解的销量、利润目标完成，按增量奖励机制，对全员进行奖励。应该在全员树立一种观念，组织达成目标，是共同完成的，共同获益，组织没达成目标，是共同不受益。避免亏了组织肥了个人的情况出现。而科技型企业，如果研发小集体研制了一个新产品，并且获得了良好的销量和利润，是可以单独阿米巴核算计提奖金的。

那不搞阿米巴时，小集体的组织贡献怎么衡量呢，要不要制定目标呢？也是要制定的，每个部门的指标都是公司级的指标，除非该指标不需要跨部门完成。跨部门指标的制定，首先要得到公司级的共识，并确认该目标对达成公司经营结果有重要的实施意义。跨部门指标的制定，只是由指标的牵头实施方，牵头实施方不是责任方，牵头实施方应当跟踪目标并推动目标达成，并界定导致目标未完成的主要责任方，以此来促进指标完成的协作性，不能积极配合目标完成的责任方才是绩效扣减的一方。比如采购成本的降低，需要降低原料质量标准，需要技术进行评估确认质量标准降低的恰当性以及可采取的技术修正手段，并不影响产品的质量，这实际上就是价值供应商开发的目标。比如产品的投诉率，实际上是多因素结合的结果，价值原料使用引起的，后果是小的，而成果是大的，轻微的投诉率上升，而没影响经营结果，这种计划内的投诉率上升便不是个问题。经营结果是界定各种行为合理性的根本判断标准，而经营结果的根因分析，是经营改善的源头。质量不好的源头不在质量部门，而在于质量部门分析出的责任方以及公司采取的策略是否需要修正的问题。所以这种目标是参考性的，只有经营结果才是决定性的，通过经营结果去找到根因，去找出真正的责任方。内部目标的设定，最重要的是完善企业治理。经营结果才是大家分钱的依据。

任何企业，当阿米巴能够精准核算一个小集体的经营时，按照阿米巴的模式，是最能发挥个人活力的，当核算存在复杂性时，阿米巴也最能摧毁一个企业的合力。